Autor: Ing. Radek Páleník, výrobní ředitel HŽP, a.s. | Zdroj: HŽP, a.s | 15.11.2008

17

Původní stav ve společnosti HŽP

Uplatnění jednotné metriky při restrukturalizaci podniku. Toto téma je v současné praxi našeho podniku velmi aktuální. Dříve jsme vedli diskuse o výkonnostních ukazatelích. Diskuse byly vášnivé, zaznělo mnoho různých názorů, neboť každý z manažerů má svou praxi a kompetence. Udělali jsme i dílčí rozhodnutí, která jsou podle dnešních znalostí diskutabilní. Objevovaly se u nás různé poradenské agentury, které vykazovaly výsledky typu „Plošně zpevněte pracovní standardy o 15%“. Pracovní standardy vznikaly desítky let a v podniku již nikdo nebyl schopen ručit za jejich správnost. Po seznámení se s teorií ROI nám bylo jasné, že je to první metrika, která poskytuje jasnou odpověď ve všech rozhodnutích.

Mikrofáze výrobních operací

Součástí restrukturalizace byla i dodávka technik, které ke zlepšenému ROI vedou. Samotná ROI je pouze výsledkový ukazatel. Všechny naše výrobní procesy jsme podrobili detailní analýze a výsledkem bylo rozdělení všech procesů do jednotlivých mikrofází. Mikrofáze mají ve svém důsledku využití zcela mimořádného rozsahu. Jsou nezbytné pro korektní výpočet ROI a umožňují objektivně vytvořit nové procesní standardy. Na základě znalosti mikrofází vytvoříte a popíšete výrobní linky zcela nového typu. Linky vedou k provádění operací s vyšší produktivitou lidské práce a mnohem vyšším ROI. Na některých linkách jsme úplně eliminovali potřebu manipulací jeřáby a vysokozdvižnými vozíky. Zábavné je, že náš původní informační systém BPCS však tato zlepšení ani nezaznamenal. Nové standardy, vytvořené syntézou z mikrofází, byly natolik neuvěřitelné, že jsme museli jejich uvedení do praxe provádět za přítomnosti vrcholových manažerů. V praxi jsme prokázali jejich pravdivost, smysluplnost a životaschopnost. Zároveň vytvářejí tyto standardy potenciál k dalšímu zlepšování. Systém bedna stroj bedna již svůj potenciál v našem podniku zcela vyčerpal.

Střet teorie s praxí

Pro mě osobně, byla potvrzena teorie takovým způsobem, že od tohoto okamžiku pominuly veškeré mé pochybnosti. U první linky jsem si prožil ostré střety s mistrem, technologem i pracovním týmem. Teoretické předpoklady nikdy neselhaly. Jako člověk s ryze technickým vzděláním poprvé vidím naprosto věrohodný teoreticky podložený matematický model, který dokáže popsat výrobní proces. Tento model má jasné parametry, definovanou přesnost a vyhovuje jak procesnímu modelování a plánování, tak ekonomickému měření.

Štíhlost může i bolet

Podle doporučení jsme změnili i organizační strukturu výroby. Jednotlivé mikrofáze jsou přerozdělovány mezi jednotlivé pracovníky a vzniká naprosto mimořádný, pružný výrobní standard. Zavedli jsme týmovou práci, silně je potlačen individuální výkon jednotlivce a
pohyblivá složka mzdy je závislá na výkonu celého týmu. Tyto změny byly pro mnoho našich pracovníků velice bolestné a část jich odešla. Noví pracovníci však bez problémů v týmové organizaci pracují. Naši bývalí pracovníci u nových zaměstnavatelů také pracují v nových podmínkách a problémy nemají. Podle mého názoru šlo spíše o psychologické bariéry a adaptaci na změny.

Atomizace firmy prostřednictvím PPROI

Nový informační systém nám poskytuje informace, které jsme nikdy k dispozici neměli, a po konzultacích s kolegy z jiných podniků vím, že nemají k dispozici ani nic vzdáleně podobného. Oceňuji, že IS je navržen na základě teorie ROI. Není implementací „nejlepších dovedností“ z mnoha podniků za desítky let vývoje. Naopak je vytvořen syntézou údajů z elementárních ekonomických „atomů“ – mikrofází. Sám jsem IS několik let programoval a implementoval. Věřím, že mohu směle prohlásit, že jde o revoluční principiální skok, že nic podobného neznám a na běžném komerčním trhu s ERP systémy se nic podobného nevyskytuje. Metodika PPROI podrobně popisuje principy tvorby procesních standardů, tvorbu variantních standardů a jako vrchol sestavení pružného výrobního plánu. Samotná implementace plánovacího systému byla a je nesmírně obtížná. Je nutné se na ni dívat jako na soubor informatických, technických a organizačních úkolů. Na každém kroku opakovaně selhávají všechny tyto části a neustále musíte reagovat. Není nic divného, že jen velmi málo podniků má implementovaný takový plán, v mnoha podnicích raději ani nezačínají a v mnoha dalších tyto projekty končí katastrofou. Podle dostupných informací je považováno zavedení pokročilého plánovacího systému za nejvyšší prioritu implementace IS. Přesto jsou tyto systémy implementovány maximálně v 20 až 30% podniků. Ucelené ERP systémy často končí jen jako evidence transakcí a skutečnosti, skutečné podklady pro obtížná manažerská rozhodnutí jsou v nich jen těžko k nalezení.

Závěrem

Soubor technik IS PPROI podpořený universální metrikou považuji za mimořádně silný nástroj při restrukturalizaci podniku. ROI vnímám jako sofistikovanou vědu s jasným matematickým aparátem a prakticky ověřeným výsledky. Při změně podniku, víte přesně nejen, co máte udělat, ale i proč to máte udělat. Zejména oceňuji, že syntetizované pracovní standardy byly ověřeny v praxi a prokázaly svou životaschopnost. Jsem rád, že jsem měl příležitost se na tomto projektu podílet.