All Posts Tagged: Tomáš Baťa
Živitelství
Autor: Jan A. Baťa | Korektura a úvod: Milan Zelený | Zdroj: Nové knížectví, Marek Belza 2014 | Datum: 15.1.2018
To české živnostník je odvozeno od slova život, živitel a živitelství; tj. podnikatel v pravém slova smyslu, jako poskytovatel života a živobytí, pravá to podstata zdravé společnosti. Stačí to odlišit od státních „podnikátělej“, oligarchů, ekonomických „diplomatů“, partajníků, zlodějíčků, příživníků, dotačních expertů a systémových nohsledů euro-byrokracie zatvrzelých lákačů a odprodejců všeho ještě našeho. Jan Antonín Baťa tento rozdíl dobře znal a vyjádřil jej ve verších, jako básník života, umělec práce a hudebník podnikového řízení. Evropě, ale hlavně Čechům, i dnes chybí národní podnikatelé-živitelé.
komukoli na tom našem světě dát,
je živitelská cesta, která mu vtiskla
živitelství jako úkol svatý i lidský:
prací dávat žití, k vyšší metě lidi vést.
To bylo vždy třeba dělat – a bude tak navždy.Živitelství v malém si rodinou zveme.
aby byla plná, když kroky nové jdeme.
Otec pak plodí s matkou naše děti
a bije se tvrdě, když jim hrozí bída.
Každý otec vám to může potvrdit.
Průmysl, doprava, obchod, stavebnictví
kde šéf – jako otec lidem živobytí shání.
Zatím matka k práci dětí vychovává.
hospodaří, šetří, vede účetnictví.
Dětem nový život z bolestí svých dává.
Mravní podklad v adaptivních organizacích
Autor: A. Podsklan | 11.1.2017
Spekulanti nikdy nedokážou okopírovat adaptivní organizace a aplikovat mravní podklad jejích celosvětově originálního systému řízení, protože nedokážou postřehnout skrytý tah a veliké tajemství jejích úspěchu. Každý kdo pronikl hlouběji do systému řízení Baťa, určitě vycítil velice zodpovědnou mravní stránku koncepce podnikání Tomáše a Jána Antonína Bati. Oba dva dobře věděli, že morální základ nemůžeme posuzovat jen podle toho, jak se kdo o morálce vyjadřuje, nýbrž podle toho jak je mravním a morálním rysem prostoupena veškerá jeho činnost. A právě i proto se adaptivní organizace inspirují na cestě k jejich firemní dlouhověkosti od bratří Baťů. Protikorupční opatření těchto organizací jsou právě i proto velice efektivní.
Korupce a její výskyt mezi podnikateli
Podle průzkumu poradenské společnosti EY z roku 2015 zveřejněného na idnes.cz až šest z deseti českých podnikatelů se setkalo s možností získat úplatkem výhodu pro své podnikání. A čtyři z deseti navíc byli přímo vyzváni úplatek poskytnout.
Přestože vláda v ČR, která má boj proti korupci jako jednu ze svých hlavních priorit, je u moci už téměř čtyři roky, většina podnikatelů si myslí, že korupce je pořád stejná. Pokles korupce od roku 2013 do roku 2015 zaznamenal jen každý čtvrtý podnikatel. Korupce je přitom podle různých dostupných informačních zdrojů vnímaná jako největší problém u firem, které jsou součástí nadnárodní korporace.
Byznysmeni navíc tvrdí, že korupční jednání není spojeno jen s veřejnou správou a velkými státními zakázkami. Přibývá prý případů, kdy se setkávají s uplácením mezi firmami samotnými. Ve veřejném sektoru je však podle dotázaných podnikatelů korupce stále dvakrát častější, než ve firmách. V soudnictví nebo u policie se přitom s přímou žádostí o úplatek setkala jen tři procenta podnikatelů.
„Více než polovina zaměstnanců z velkých firem říká, že jejich společnost nemá protikorupční pravidla, zhruba třetina firem neprovádí protikorupční školení a nezřídila linku pro whistleblowery,“ říká Magdalena Souček, vedoucí partnerka české pobočky EY.
Charakteristika morálky, morálního jednání a integrity
Nejúčinnějším protikorupčním jednáním v adaptivních organizacích je sebevýchova podnikatelů automaticky a přirozeně uplatňujících principy vysoké morální integrity. A právě proto je dobré vědět co je to (1) morálka, (2) morální jednání a (3) morální integrita.
Morálku podle Anny Putnové a Pavla Sekničku charakterizujeme jako soubor specifických zvyklostí, norem, standardů, etických a kulturních pravidel či vzorců, jež jsou požadovány a očekávány od jedince, který se ve společnosti nebo kolektivitě průběžně, tj. v čase, identifikuje jako „dobrý člověk“.
Morálka jako jedna z nejvýznamnějších forem společenského či sociálního vědomí je založena na rozumu, citech (emocích) a vůli. Jádrový význam má morální vědomí, jež je integritou morálního smyslu a morálního jednání.
Morální jednání se opírá o celou škálu hodnot, např. Charles Darwin zahrnuje do výčtu „sebezohledňující“ ctnosti, kam patří moudrost (prudence), střídmost (temperance), zdrženlivost (chartity). Zároveň se zmiňuje i o ctnostech, které jsou příčinou amorálního jednání, kam zahrnuje sobectví, neukázněnost, nezřízenost, neposlušnost, ale také podraz, vraždu, loupež, zradu, zabití novorozeněte, sebevraždu, skalpování a otroctví. Mravní jednání je konceptuálně ovlivněno hodnotami odvahy a statečnosti. Příkladem detailnějšího pohledu na odvahu je současný koncept Roberta D. Putnama, který uvádí tři typy odvahy: fyzickou, morální a psychologickou. Morální odvaha je významná pro udržení morální integrity, a to často za cenu nemalých obětí, např. ztráty zaměstnání či soukromí. Podle R. D. Putnama lze nalézt v jádru odvahy (jako hodnoty) reflexi našeho vnitřního i vnějšího života.
Morální integritu chápeme jako svorník, v němž se v obecné rovině celistvě reflektuje charakteristika morálky, resp. morálního vědomí. Morální integrita je založena na shodě morálního smyslu a morálního jednání. Morální integrita je zastřešující pojem. Pojem integrita pochází z latiny, kde kromě jiných významů znamenal i dokonalý a celý, resp. celostní. Integritu morálky tak vnímáme jako celistvost morálního charakteru a s tím souvisí hlavně rovina hodnotová, tj. konkrétní „architektura“ hodnot (ctností). Jedná se především o důvěru a důvěryhodnost v mezilidských vztazích. Morální integrita však souvisí i s poctivostí, čestností, férovostí a také s povinností. Hodnoty (ctnosti) patří k integritě. Zde je třeba připomenout, že jsou to hodnoty společensky, resp. kulturně relativizované, a tím vnáší do morální integrity společenskou, kulturní i historickou podmíněnost.
Pojem integrita v morálce je vztažen k určitému nároku a závaznosti. Tato rovina souvisí, jak již bylo shora naznačeno, s teorií hodnot (ctností). Je to otázka motivací, které mohou být rozvinuty v rámci rozdílných ideových konceptů, např. utilitarismu, či na bázi etiky povinnosti. Člověk by měl odpovídat za své činy a rozhodnutí (odpovědnost), a to bez ohledu na pravidla či maximy. Morální integrita je vždy vázána na určitou úroveň morálního nároku, který se reflektuje v morální závaznosti, a tím je také spjata s určitým konceptem hodnot (ctností). Uskutečnění morální integrity je spjato s morálním jednáním, a to ve vztahu k odvaze a statečnosti.
Člověk se rozhoduje v konkrétních situacích, kde je nutné vzít v úvahu jak existencionální faktory, např. emoce, tak i některé hodnoty (ctnosti), které můžeme chápat zcela inteligibilně, např. povinnost v kontextu deontologické etiky I. Kanta. Rozhodování však probíhá v konkrétních podmínkách, tj. kulturních, sociálních, ekonomických, rodinných apod. Tím vznikají i rozpory mezi racionalitou, city a konkrétními podmínkami, jež se mohou stát překážkou integrity, a právě pro odstranění konkrétních rozporů je často potřeba i odvaha jako mnohdy nutná podmínka morálního jednání.
Obchodní poctivost a řízení příkladem u Baťů
Pod obchodní poctivostí podle prof. Milana Zeleného rozumíme, že veškeré strany na obchodě zúčastněné musí být po provedení obchodu bohatší, než byly předtím.
Jde o základní pravidlo svobodného trhu: účastníci obchodní transakce musí (všichni) vzájemně zlepšit své výchozí postavení. Jestliže jeden z účastníků odvozuje svůj zisk pouze ze ztráty druhého, pak základní pravidlo svobodného trhu bylo porušeno. Jestliže někoho okrádám, pak nemohu být ani kapitalista, ani zastánce volné soutěže, ani podnikatel: jsem prostě zloděj (lump, chytráček, šibal, podnikátěl, atp.). Trh, kde jeden okrádá druhého není svobodným trhem, ale jeho přímým popřením. Baťa pochopil nutnou roli podnikatele jako tvůrce hodnot: pouze z přidané hodnoty mohou obě strany zbohatnout. Není divu, že byl Baťa nenáviděn komunisty, nacisty, socialisty, odboráři, byrokraty i zloději, ale hlavně jejich pohrobky, tj. postkomunisty.
Tak jako ryba se začíná kaziti od hlavy, tak lze jen od hlavy začíti s opravou.
Vedení podniku musí jít příkladem, je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže: výhody rozhodnutí býti dobrým příkladem jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého ve státě dánském, pak je to dle Bati vždy a jen zodpovědnost hlavy (dánského) státu. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu – jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Není mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je “po peří”.
Mravní podklad v soustavě řízení Baťa
Tomáš Baťa dobře věděl, že morální základ nemůžeme posuzovat jen podle toho, jak se kdo o morálce vyjadřuje, nýbrž podle toho jak je mravním a morálním rysem prostoupena veškerá jeho činnost. A také proto v roce 1918 pronesl úvahy o morálce ve kterých velmi apeloval na kvalitní provádění práce “aby byla mezi námi všemi vybudována morálka, která vylučuje, aby někdo mezi námi mohl být považován za poctivého člověka, pokud svoji práci nepoctivě koná. Takový člověk zabíjí blahobyt. Konec je ten, že v takové továrně připadá na každého zaměstnaného dělníka 1 ½ páru vyrobené obuvi, místo 10 páru obuvi, jak jest tomu v továrnách amerických.“ Dále argumentuje, že tím nejvíce trpí lidé, kteří mají nejméně peněz, poněvadž kupují nekvalitní boty. “Dělník v Americe se těší většímu blahobytu, nežli v našich zemích továrník. V Americe má dělník automobil ke svému pohodlí, u nás jej nemá ani továrník k obchodním účelům.“ Jinými slovy říká, že u nás nebude blahobyt, dokud se nezvýší produktivita práce.
V projevu Tomáše Bati z roku 1928: “Ještě nikdy nezbohatl ten živnostník, jehož ústa oplývala pomlouváním a srdce závistí na úspěchy druhých, který dovedl mistrně odkrývat chyby svého konkurenta. Avšak nikdy se nevedlo a nepovede špatně tomu, kdo svým zákazníkům prodává své služby se slovy srdečné zdvořilosti a jehož oči dovedou zpozorovati u konkurenta spíše jeho dobré nežli špatné stránky, aby z nich mohl mít užitek.“
Tomáš Baťa považoval za samozřejmé, že firma platí své závazky přesně a včas. Veřejně kritizoval ty pracovníky, kteří si myslí, že firmě dobře slouží vymýšlením různých záminek k neplacení nebo alespoň oddálení placení. Říkal, že platit je povinnost, nikoliv laskavost. Upomene-li firmu věřitel, je třeba mu poděkovat, omluvit se a hned mu zaplatit. Obdobné názory měl na korespondenci, která musí být stručná a srozumitelná. Každý dopis musí být napsán tak, že je posledním dopisem v dané záležitosti. Pracovat jinak, tedy vracet se k problematice dalšími dopisy, nebo se dokonce nechat upomínat dvakrát, je jen velká ztráta času a vrhá to na firmu před veřejnosti špatné světlo.
Podle prof. Milana Zeleného je morálka nezbytnost bytí, součást organismu. Morální člověk tedy morálně jedná: bez přemýšlení, bez rozhodování, bez znalosti „pravidel“. Prostě ví, co je správné a nemůže jednat jinak: je ve svém kontextu “správný člověk“. Naučená pravidla a trestní sankce jen drží „na uzdě“ jedince bytostně slabé a nemorální; stejně jednou selžou.
Morální závěť Tomáše Bati
První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.
Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.
Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.
Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.
Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.
Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně…
Text nazývaný často “morální závětí” Tomáše Bati je na dopisním papíře z londýnského hotelu Buecker, v němž Tomáš pobýval ještě před první válkou a jenž byl zrušen roku 1911. Byl tedy s největší pravděpodobností formulován někdy mezi léty 1908 – 1911, kdy mu bylo 32 – 35 let…
Být či nebýt adaptivní organizace?
Autor: A. Podsklan | Zdroj: www.mmspektrum.com | 18.11.2016
Svět se nezadržitelně mění, což potvrzuje i skutečnost, že zkušenosti se stávají novým typem inovací. A inovace potřebují místo, kde si váží inspirace, kde se nebojí experimentovat, kde uplatňují flexibilní přístup ke všem „moderním“ zdrojům a kde funguje sdílení. Rychlost změny je dnes nejvíce vidět na pronikání moderních technologií do praxe. Celá řada podniků tzv. dojela a stále dojíždí na to, že jejich vedení nepochopilo rychlost změny a neporozumělo ani tomu, co a proč se děje. Tyto podniky s převážně byrokratickým a hierarchickým mnohastupňovým systémem řízení jsou a byly neadaptivní.
Podle celosvětově uznávaného ekonoma prof. Milana Zeleného ovlivňují světové hospodářství dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla – tzn. stejný organismus, ale různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Tím, že současná společnost umožnila milionům lidí propojit se IT sítěmi, došlo k zajímavému jevu. Ti, kteří jsou bohužel ve velkém počtu finančně vykořisťováni, mají na dosah veškerou lidskou inteligenci. Informační společnost tak vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na obavy o svoji existenci začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií. Celosvětová stagnace vyvolala otázku, zda firemní kultura současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání. K tomu potřebuje zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání nabízených služeb.
Flexibilní společnost?
Dá se ohleduplně přizpůsobit změnám a využívat příležitosti z probíhající celosvětové transformace ekonomiky? V Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě i pro vyspělý stát stává noční můrou. Zbývá tak, jak už dávno tvrdí prof. Zelený, jen snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa a lokálně-regionální použití nových technologií, jako jsou 3D tisk, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Nové technologie tak i zde slouží jako „spolupracovníci“, zatímco v globálním pohledu pracovní sílu prostě nahrazují.
Nové technologie se také podílejí na vytváření a rozvoji sítí malých, flexibilních a technologicky agilních podniků, regionálně pojatých a lokálně rozvíjených, které neodvozují své úspěchy z (cizího) finančního kapitálu, ale od znalostí, schopností, inovací, adaptability, pružnosti a podnikavosti lidských bytostí. Vytvářet konkurenční výhody ČR a SR mohou jen takovéto organizace s individuální a lokální adaptabilní schopnosti, ne masová výroba námezdních „nádeníků“.
Úspěšné sítě malých podniků jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce – na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě.
Pro zajištění dobré spolupráce a koordinace akcí je potřebné, aby si malé podniky v daném regionu vytvořily svou vlastní akciovou společnost (jakou je například Nordvest Forum), která se dále napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do adaptivních firem a organizací. Vytvářejí společné zdroje, které organizují a financují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného managementu, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů na pracovišti i mezi firmami atd.
Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, kteří budou umět vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se neustále se měnícím podmínkám. Takoví lidé mohou následně pomáhat budovat antikřehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů. Ti se zase zpětně podílejí na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků a samozřejmě i podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.
Bariéry adaptivního řízení organizace
Mezi tři nejdůležitější bariéry adaptivního řízení organizace podle společenství Hackhaton patří hierarchická struktura, strach z velení a defenzivní myšlení. Tradiční hierarchická struktura brání svou rozkouskovanou sítí specializovaných oddělení jak rozpoznávání, tak i zavádění změn. V tradičně řízených institucích manažeři místo prosazování programů firmy tráví čas hledáním vlastního teritoria, přesouváním odpovědnosti na jiné nebo ujišťováním se, že všechno je tak, jak má být. Vedení založené na hierarchické struktuře (top-down) odrazuje individuální iniciativu a omezuje autonomii. Mnohastupňové hierarchické řízení vše zpomaluje. Vezměte si rozhodovací proces. Čím více stupňů, tím více razítek musí obsahovat každé rozhodnutí. A před jeho konečným schválením je zapotřebí zorganizovat další prezentace pro bossy a bossy bossů.
Strach z velení a standardní kontrolní systémy vedou k organizacím plným nervózních zaměstnanců, kteří váhají převzít iniciativu a důvěřovat svému vlastnímu úsudku. Efektem nabalující se sněhové koule pak strach způsobuje neschopnost se přizpůsobit. Zaměstnanci se domnívají, že „pro získávání důvěry není správné chození od jednoho manažera k druhému“. Navíc organizace jako celek není tolerantní k experimentování.
Defenzivní myšlení a posedlost bezpečím, ustrnulé mentální modely a spokojenost podporuje status quo utlačující budoucí potenciál. Zkostnatělost a rigidita jsou výsledkem přespříliš defenzivního chování, kterým se jedinec brání. Proto se snaží předcházet nepříjemným momentům, potenciálně chybným rozhodnutím či rizikovým a nebezpečným situacím.
Výhody a nevýhody adaptivní organizace
Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu;
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované;
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a také zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky;
- která je kreativní, inovativní a propojená;
- která se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnost porozumět lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost řízení, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní či nadbytečné práce a plýtvání materiálem. Organizace se silnou a adaptivní kulturou získávají nákladové výhody, vyšší loajalitu zaměstnanců a zákazníků a snadněji řeší problémy nástupnictví ve špičkových manažerských pozicích. Jsou navíc úspěšné i po odchodu charismatické vůdčí osobnosti.
Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící prostředí v globalizovaném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují. Nejvyspělejší adaptivní organizace se rychle přizpůsobují okolí a nejsou křehké. Dovedou se poučit z chyb a využívají výhod lokálního prostředí. Lidé, kteří pracují v těchto organizacích, vědí, že podnikání je plné pádů, kotrmelců a proher. Ale pokud nezažijete prohry, tak si nevychutnáte ani vítězství. Důležité je, kolikrát se dokážeme zvednout a jít dál.
Adaptivní organizace jsou v drtivé míře soukromé podniky, které od státu nic nechtějí. „Jediné, co potřebují, je, aby jim vytvořil podmínky k podnikání. To je role státu. Nesouhlasím s tím, když stát sanuje podniky. Tím, že špatně vedeným firmám poskytuje pomoc, vytváří disproporce trhu, poškozuje konkurenci a stávající firmu nenutí ke změnám – a tak ji paralyzuje a ničí,“ říká Ivan Baťka, generální ředitel a majitel adaptivní organizace Fosfa. „Jestliže věříte v přírodu, tak všechno, co je zbytečné, umírá. Je to přirozený proces, který probíhá kontinuálně. Ve světě i v přírodě se to neustále děje. Adaptivní organizace věří tomu, že mohou být úspěšné jenom tehdy, pokud slouží někomu dalšímu. V momentě, kdy poskytují službu, kterou nikdo neocení a nechce ji, tak nemají právo na existenci.“
Zajímavé na adaptivních organizacích je také skutečnost, že většina z nich nikde nedeklaruje svou společenskou odpovědnost. Berou ji totiž jako samozřejmou odpovědnost k lidem i přírodě. Adaptivní organizace rády navazují na úspěchy podnikatelů, jakými byli Tomáš a Jan Antonín Baťové, Jack Welch, Taiici Ono, či na ekonomy typu Petera Druckera nebo profesora W. E. Deminga, a také na profesora Milana Zeleného.
Adrián Podskľan na konferenci “Česká škola 21. století: Průmyslová města, města vzdělávání – Chytrá města”
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adrián Podskľan | 15.10.2016
ÚPLNÝ ZÁZNAM Z PANELOVÉ DISKUSE NALEZNETE NA TOMTO ODKAZE.
Průmysl 4.0 a vzdělávání
Jsme na prahu nové doby, tzv. epochy digitálního věku, který přední odborníci a ekonomové srovnávají s přechodem od prvobytně-pospolné k zemědělské společnosti a hlavně ze zemědělské společnosti na průmyslovou. Očekávají se velké a razantní dopady ve všech oblastech společnosti a života člověka, které přijdou velmi brzy s vývojovou vlnou, která se vžila s pojmem Průmysl 4.0. Všichni, kdo přemýšlí o tom, jak tuto dobu zvládnout, říkají jediné: „Musí pomoci vzdělávání“. Věk digitálních technologií přináší nečekané výzvy.
To jsou slova, která zaznívala před, v průběhu a po konferenci „Česká škola 21. století“, jež pořádala Nadace Depositum Bonum 3 až 5. října 2016 v Brně. Konference se zaměřila na nezbytné souvislosti a dopady mezi Průmyslem 4.0 a vzděláváním.
Významné osobnosti ve VIDA! (Science centrum, Brno) dne 5.10.2016
Mezi řečníky konference byli Silvie Pýchová, projektová manažerka SKAV – EDUin, projektový manažer zabývající se chytrými městy v České spořitelně Daniel Ryšavka, zástupce Eduspace v Brně Břetislav Svozil, generální ředitelka Svazu průmyslu a dopravy Dagmar Kuchtová, ředitel Nadace Depositum Bonum Václav Kubata a Adrián Podskľan, zástupce nadace ZET prof. Milana Zeleného. Nechyběl ani šéfredaktor Průmyslového spektra Roman Dvořák, projektová manažerka Nadace Depositum Bonum Dáša Divišová a Monika Valentová, která konferenci moderovala.
Co zaznělo v přednášce Adriána Podskľana
Přednáška Adrián Podskľan, kterou si můžete stáhnout ZDE s názvem „Soběstačná, produkční a znalostní města.“ se hned v úvodu zabývala hledáním odpovědí na otázky „Co se děje a proč?“. V rámci odpovědí jsme se mimo jiné dozvěděli, že podle prof. Milana Zeleného světové hospodářství v současnosti ovlivňují dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla: tj. stejný organismus – různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Nemělo by smyslu inspirovat se systémem řízení Baťa, kdyby zde nešlo o soustavu řízení a myšlení veskrze nejlepší a nejvhodnější právě pro dnešní začínající dobu regionální a lokální ekonomiky, Nové ekonomiky, znalostního řízení a informačních technologií. V tomto smyslu předčila soustava řízení Baťa (SŘB) se svým konceptem průmyslového města svoji dobu a stává se dnes, více než v minulosti, výrazným intelektuálním a kulturním, převážně ignorovaným, bohatstvím národním. Soustava řízení Baťa je prověřená nadmíru úspěšnou, celosvětově dynamickou, dlouholetou praxí a představuje zatím nejspolehlivější a nejúplnější souhrn praktických zásad úspěšného podnikání v moderním světě.
Při probíhajícím se nástupu lokálního a regionálního podnikatelství je to právě ta věrná, poctivá, intensivní spolupráce nejen ve službách podniku, ale i ve službách veřejnosti; tato spolupráce je klíčem k rozřešení, jak vedoucí jednotlivec mohl a může zvládnout tak úspěšně tolik problémů rázu technického, obchodního, sociálního, kulturního a jiného. Jan A. Baťa sám si byl vědom nedocenitelných výsledků této spolupráce a proto byl jejím vášnivým hlasatelem, neúnavným propagátorem a zastáncem, jak to nejlépe dosvědčuje jeho spis, který spolupráci věnoval. Jeho výchova a úcta k práci a vedení celého podniku právě na soustavě uvedené spolupráce k účelům služby veřejnosti vytváří mezi jiným zlínskou obdivuhodnou pracovní ideologii. A právě proto Adrián Podskľan ve své přednášce upozornil na v současnosti klesající schopnost lidí sloužit veřejnosti a s tím souvisící potřebu dělání správných věcí, tj. neustále zlepšování a inovování schopností produkovat užitek umožňující vytvořit zákazníka.
V další části prezentace navázal Adrián Podskľan na rozhovor profesora Milana Zeleného pro Lidové noviny s názvem „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém Milan Zelený řekl, že se začneme posouvat od dnešní globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a ekonomikám. Jednotlivé regiony začnou s novými moderními technologiemi vytvářet moderní soběstačné systémy.
Podle Adriána Podskľana nastupuje éra moderních průmyslových měst podle příkladu od Tomáše a Jána Bati. Dnes se jedná o moderní soběstačná, produkční a znalostní města pro 21. století. Tyto města jsou charakteristická vlastnostmi jako:
- Soběstačnost a její způsob realizace.
- Životní pohoda a její hledání.
- Živitělství a její sebeudržitělnost.
- Vzdělávání a její učení praxí.
- Vyladěnost a její triangulace spolupráce.
Typické pro moderní soběstačná, produkční a znalostní města v 21. století je:
- atmosférický satelit,
- kustomizovaná produkce,
- vertikální farma,
- úplná digitalizace,
- podnikatelská univerzita,
- aditivní výroba,
- robotizace.
Energetická a potravinová soběstačnost
V souvislosti se zajištěním energetické a potravinové soběstačností měst Adrián Podskľan přiblížil způsob, jak si budovali nový domov v Brazílii Ján Antonín Baťa a jeho spolupracovníci včetně jejích díla – fungující přehrady v oblasti Martinópolis, která inspirovala i další vodní elektrárny včetně gigantického díla Itaipu.
Mimo vodních, větrných a solárních elektráren mezi možnosti jak si zajistit energetickou soběstačnost patří komunální bioplynové stanice, které patří mezi velice výhodní a perspektivní technologie využívání obnovitelných zdrojů energie. Jedná se o technické zařízení, ve kterém anaerobní mikroorganismy za nepřístupu vzduchu mění rozložitelné organické látky na bioplyn a zbytkové produkty. Bioplyn se spaluje v kogenerační jednotce, kde se vyrábí elektrická energie. Současně se uvolňuje teplo, vznikající chlazením. Stabilizovaný produkt, digestát, lze využít jako hnojivo nebo po separaci jako surovinu pro výrobu kompostu.
Velice inspirativním příkladem komplexního energetického řešení je projekt s názvem Kněžice – energeticky soběstačná obec (zkráceně ESO Kněžice), který pomáhá nejen úsporám nákladů za energie, ale přinesl i výrazně menší produkci skleníkových plynů a dal práci několika občanům. Jádrem projektu je bioplynová stanice, kde se přeměňuje valná část odpadních surovin vzniklých v obci na bioplyn. Spolu s přímým spalováním fytomasy utváří uzavřený energetický okruh, z něhož vystupuje elektřina jako zpeněžované zboží pro veřejnost a teplo pro místní spotřebu obyvatel obce.
O tom, že místo fosilní a jaderné energetiky přicházejí v Evropě na řadu decentralizované chytré energetické sítě, pro které již Vítkovice Machinery Group (VMG) nabízejí nové technologie na bázi bio-CNGa vodíku,technologie pro využívání energií z větru a z vody mluvil také ve svém rozhovoru pro Hospodářské noviny v článku „Naše budoucnost je vodík“ další zástupce Nadace ZET prof. Milana Zeleného a generální ředitel a člen představenstva Vítkovice, a.s., pan Libor Witassek.
Ohledně potravinové soběstačnosti je podle Adriána Podskľana možné potvrdit tvrzení prof. Milana Zeleného, že jí bude možné zajistit díky vertikálním farmám (Podle výzkumů z Japonska jsou 100 krát efektivnější než venkovské pole) a molekulární kultuře potravin. V normálním prostředí se třeba obilí neurodí, protože je vystaveno škůdcům a působení klimatických změn. To ve vertikálních farmách odpadá. Můžete tam pěstovat vše možné bez závislosti na vnějším klimatu. Díky tomu máte stabilní systém, který poskytne dostatečné množství jídla pro takto vybavené lokality. Tuto skutečnost potvrzují projekty nejen v Japonsku a USA, ale také projekt pěstování rajčat v Zemědělském družstvě v Haňovicích ve dvou moderních sklenících, která jsou vybaveny automatizovaným systémem stínění, větrání, zavlažování, vytápění i hnojení. Při zavlažování rajčat bude využívána dešťová voda zachycená ze střech budov družstva a teplo z přilehlé bioplynové stanice. Jeden ze skleníků má umělé osvětlení.
Budoucnost udržitelného a dostupného bydlení v soběstačných, produkčních a znalostních městech by mohla ležet na bedrech 3D tiskáren, na nichž si můžete také vytisknout elektromobil, vyrobit si vlastní auto na místě spotřeby není problém. Jediné, co potřebujeme, je digitální program, algoritmus, software. V tomto smyslu podle prof. Milana Zeleného globalizace přetrvá, po celém světě se tyto programy budou prodávat a sdílet.
Živitělství a vzdělávání
Podle Milana Zeleného to české živnostník je odvozeno od slova život, živitel a živitelství; tj. podnikatel v pravém slova smyslu, jako poskytovatel života a živobytí, pravá to podstata zdravé společnosti. Stačí to odlišit od státních „podnikátělej“, oligarchů, ekonomických „diplomatů“, partajníků, zlodějíčků, příživníků, dotačních expertů a systémových nohsledů euro-byrokracie zatvrzelých lákačů a odprodejců všeho ještě našeho. Jan Antonín Baťa tento rozdíl dobře znal a proto tvrdil, že čsl. škola nové doby musí tedy býti škola podnikatelská, živitelská. Škola, která si vytkne za úkol pěstovati, vzdělávati a vychovávati jako nejvyšší hodnost v národě živitele, podnikatele – nebo chcete-li v dosavadních termínech socialistických – kapitalistu, národního a možná i mezinárodního. Jan Antonín Baťa své tvrzení vyjádřil také ve verších, jako básník života, umělec práce a hudebník podnikového řízení. Odkaz na jeho projev věnován výchově k soběstačnosti a podnikání naleznete ZDE. Evropě, ale hlavně Čechům, i dnes chybí národní podnikatelé-živitelé.
V souvislosti se vzděláváním a jejím učením praxí navázal Adrián Podskľan opět i na Baťov systém – sociální koncept reformy života, výroby a podnikání, kde hrála otázka formování člověka významnou úlohu. Otázka přijetí norem, změn chování jedince a jeho postojů byla pro úspěšné prosazení systému řízení Baťa klíčová, říká Karel Kostka ve svých vystoupeních a článcích už od roku 1990. Jakou úlohu v tomto procesu sehrálo vzdělávání? Zpočátku nepatrnou, později pozoruhodnou a ve třicátých letech 20. století velmi významnou. Baťova nedůvěřivost k formálnímu a teoretickému vzdělání byla pověstná. V rámci pragmatismu, který vyznával, požadoval po svých spolupracovnících, odpovědných za školství, aby vzdělávání mělo náboj, akceleraci a prvky soutěže. „Civilizace, či vývoj společnosti znamená rozšiřování příležitosti k boji nebo – chcete-li – k soutěžení“ (Baťa, 1933, s. 10).
Protože Tomáš Baťa považoval život za skutečnou soutěž, ve které vítězí pouze ti nejlepší, chtěl vytvořit vzdělávací systém, který by motivoval mladé muže, posléze i mladé ženy, k dosažení konkrétního cíle, např. vyššího postavení v hierarchii pracovních funkcí ve firmě, k získání pracovního postu v zahraničí apod. Pamětník doby vypráví: „Bylo tedy poctou studovat u Bati? No, ano. Já jako mladý muž bych nemohl odejít domů s tím, že mne vyhodili. To by byla nepředstavitelná ostuda. Oni nás vychovávali v duchu, že z nás budou vedoucí pracovníci. Ty předpoklady byly zvláštní. Už to, že jsme měli mít maturitu a očekávalo se, že skončíme někde v Indii“ (Kašpárková, 2010, s. 41).
Ohledně vzdělávání a její učení praxí Adrián Podskľan také znovu navázal na rozhovor prof. Milana Zeleného pro Lidové noviny „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém tvrdí, že účelem vzdělávání je zajištění si pracovního místa. Jestliže budu vzdělán a nezajistím si pracovní místo, je mi vzdělání nanic. V době, kdy se technologie a ekonomika měnily jen pozvolně, takřka nepozorovatelně, mělo vzdělávání mnohem delší použitelnost. To už ale dnes neplatí: rychlost současného vývoje univerzity zaskočila a nevidím jiné řešení než přímé propojení univerzit s podnikatelskou sférou řekl pro Lidové noviny, prof. Milan Zelený. Inspiraci pro vzdělávání může být program, který neakreditovaný vzdělávací AEPM institutu poradenského konsorcia Adrián Podskľan AP Solution připravil pro výchovu a vzdělávání vyvážených osobností podnikatele a manažera schopných budovat a rozvíjet adaptivní organizace, které Vám pomohou nejen rozvinout schopnosti a znalosti Vám, Vašich manažérů, leadrů, koordinátorů, spolupracovníků a zaměstnanců při strukturovaném učení v praxi, ale také s maximalizaci přidané hodnoty při současném zvýšení kvality a pružnosti Vaši organizace nebo předmětu podnikání. Odkaz na bližší informace o distančním podnikatelském a manažerském učení praxí je TADY.
Na závěr své prezentace Adrián Podskľan připomněl náplň a smysl akcí Nadace ZET, který se postupně rozvíjí a specifikuje a její základní strategií je posloupnost: 1. Pochopit, co se děje a proč? 2. Přizpůsobit se změně odpovídající akci, a konečně 3. Využít rozpoznaných příležitostí k novému podnikání, produktům a službám za účelem rozkvětu regionu či lokality. Vice o nadaci ZET je možné najít na stránkách www.milanzeleny.com.
Literatura
BAŤA, T. (1933). Boj o první místo. In Zlín, 18. září 1933, 3(10).
BAŤA, T. (1932). Šéfova slova k učňům odborné školy firmy Baťa r. 1925. In Úvahy a projevy. Zlín: Tisk.
CEKOTA, A. (1928). Baťa Neue Wege. Brünn – Prag: Internationale Verlags-anstalt. CEKOTA, A. (1935). Zlín – město životní aktivity. Zlín: Tisk.
ČTK (2016). Z Hané zamíří do obchodu stovky tun rajčat, vyrostou v kokosovém substrátu. Praha: idnes.cz
DOHNAL, R. (2016). Hliněný dům z tiskárny, cena 48 eur. Praha: www.ekobydleni.eu
ERDÉLY, E. (1990). Švec, který dobyl světa. Zlín: Archa. ISBN 59-078-90.
HORČÍK, J. (2013). Kněžice – první energeticky nezávislá obec v ČR. Praha: www.ekobonus.cz
GRAČKOVÁ, I. (2016). Naše budoucnost je ve vodíku. Praha: Hospodářské noviny
KASPER, T., KASPEROVÁ, D. (2008). Dějiny pedagogiky. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-2429-4.
KASPER, T. (2004). Von den Bata Schuhen zu den Bata Schulen. In Zeitschrift für pädagogische Historiographie. Zürich: Pestalozzianum Verlag, 10(2).
KAŠPÁRKOVÁ, S a kol. (2010). Vliv sociálního programu Tomáše Bati a Jana Antonína Bati na vzdělanost zlínského regionu. Historická tradice a současnost. Brno: Paido. ISBN 978-80-7315-195-9.
KAIN, P. (2016). Jsme velká, tlustá a pomalá housenka. Praha: Lidové noviny
KOSTKA, K. (2009). Fenomén Baťa a základní principy Baťova školství. Článek na konferenci.
KUČEROVÁ, B. (1959). Batismus – ideologie sociálfašismu. Gottwaldov: Krajské nakladatelství.
LINHART, J. (1949). Americký pragmatismus. Praha: Melantrich.
POCHYLÝ, J. (1990). Baťova průmyslová demokracie. Praha: Průmyslové vydavatelství a nakladatelství UTRIN v nakladatelství Venuše a ve spolupráci Kruhu přátel Tomáše Bati.
POKLUDA, Z. (2009). Ze Zlína do světa – příběh Tomáše Bati. Zlín: Nadace Tomáše Bati. ISBN 978-80-254-4591-4.
REDAKCE (2015). Vertikální farma je stokrát efektivnější než venkovské pole. Praha: National Geographic Česko
RYBKA, Z. (1999). Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO A/S. ISBN 80-902411-3-1
ZELENÝ, M. (2011). Hledání vlastní cesty. Brno: Computer Press, a.s.. ISBN 978-80251-1611-1
ZELENÝ, M. (2015). Představení nadace Prof. Milana Zeleného. Praha: Fosfa,a .s.
Jak být odpovědný, efektivní a akceschopný?
Srdečně Vás zveme na jedinou konferenci svého druhu a obsahu vedenou Adriánem Podskľanem a Romanem Dvořákem s významnými českými ekonomy, podnikateli a manažery jako prof. Jaromír Veber, Pavel Vosoba, Lukáš Kovanda, Tihomir Erdeljac, Petr Zavoral, Jaroslav Žižka, Jiří Gerner, Jiří Platek, Alžbeta Kiráľová, Iveta Hamarneh, Michaela Haladová a Anton Uhnák zaměřenou na možnosti jak mohou nejen firmy a podnikatelé flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí a zvyšovat schopnosti sloužít veřejnosti na cestě k dlouhodobé prosperitě. Hlavní partneři:
Morální závěť Tomáše Bati a jeho boj proti hladu
Autor: A. Podsklan | Zdroj: batastory.net | 19.07.2016
Proměna ševce Tomáše Bati ze socialisty, obdivovatele prostého života Tolstého a odpůrce všeho kapitalistického, na „faustovského a titánského“ podnikatele světového formátu, se udála postupně jen díky několika bankrotům a díky častému hladu. Po zkušenostech z různých zemí a z různých kultur napsal Tomáš Baťa báseň a morální závěť, které byli nalezeny v jeho pozůstalosti. Tyto pozůstalosti vyjadřují jeho přesvědčení, že boj proti hladu a mrazu naučil člověka ctít práci a morální zásady, které sílí jeho ducha, duši i tělo.
Jsem Seveřan
Z jakých hlubin vyvěraly ony myšlenkové a citové proudy, jež dávali vznik a sílu stále novým podnikům Tomáše Batě? Co bylo podstatou jeho osobnosti, životní základnou, směrnici pro jednání a stanoviska? Bylo to přímo fyzicky a beze slov prociťované přesvědčení, že muž severských krajů je přírodou určen k boji proti největším nepřátelům lidského rodu v chladném zeměpásu: k boji proti hladu a zimě. Byl přesvědčen, že severský člověk získal svoji fyzickou a duševní převahu mezi veškerými lidskými plemeny tisíciletým bojem s hladem a zimou. Boj proti hladu a mrazu – to je práce. K tomu, aby Seveřan pracoval vítězně, musí pěstovat a uctívat ty mravní prvky povahy, jež činí silnými jeho tělo, ducha i rod.
Jsem Seveřan.
Nikdo není víc.
Můj erb je plavý vlas a sněhobílá líc.
Jsem nesesaditelným králem,
protože jsem Seveřanem.
Jsem psancem až do mužných jar,
protože jsem Seveřan.
Jsem věren své ženě,
protože jsem Seveřan.
Mám zdravé čisté tělo,
protože jsem Seveřan.
Mám tvořivého nezlomného ducha,
protože jsem Seveřan.
Miluji čistou láskou svou matku,
sestry a dcery, protože jsem Seveřan.
Svou prací sloužím svým bližním,
protože jsem Seveřan.
Miluji svůj život, nebojím se ran,
protože jsem Seveřan.
Své nezměrné dědictví,
svůj život zlepšený předám svým potomkům,
protože jsem Seveřan.
Morální závěť Tomáše Bati
První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.
Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.
Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.
Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.
Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.
Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně…
Text nazývaný často “morální závětí” Tomáše Bati je na dopisním papíře z londýnského hotelu Buecker, v němž Tomáš pobýval ještě před první válkou a jenž byl zrušen roku 1911. Byl tedy s největší pravděpodobností formulován někdy mezi léty 1908 – 1911, kdy mu bylo 32 – 35 let…
Zdroj: Pavel Hajný, Tomáš Baťa – Úvahy a projevy
Pro ty, kteří chtějí přežít v novém světě podnikání a mají předpoklad přetrvat dlouhou dobu
Autor: Bohumil Tesařík | Zdroj: technickytydenik.cz | 24.11.2015
Vědění u strojníka nekladu na první místo, ale povahu a poctivost. Jenom dokonalí lidé vytvoří dokonalé stroje. Tomáš Baťa Design není jen to, jak daná věc vypadá, ale taky jak funguje. Steve Jobs, Apple Podnik jako živý organismus působí dlouhodobě. Milan Zelený Všichni bychom se měli zajímat o budoucnost, protože v ní budeme muset strávit zbytek života. Charles F. Kettering Štěstí nespočívá v dosažení cíle. Štěstí je být na správné cestě k němu. Ingvar Kamparad, Ikea Tradiční zaměření vrcholového managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně moderní organizační přestavby podniku patří do včerejšího světa.
Prioritou pro podniky a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožní flexibilně a okamžitě reagovat na rychle se měnící podmínky podnikání. Jediné, co by mělo být trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody. Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhání trhu, pracovních nástrojů a v neočekávaných změnách ekosystému, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci trhu. Pocítil to nejeden náš podnik, který byl v posledních několika letech vystaven vleklé ekonomické krizi, kdy se musel pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Největší naději na přežití a úspěch mají ty podniky, které se včas začnou zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení, které jim umožní pružně se přizpůsobit a včas reagovat na měnící se podmínky. Záměrem nové knihy Adaptivní organizace/ Inspirace od Bati po Jobse na cestě k firemní dlouhověkosti (Management Press, člen skupiny Albatros Media, Praha 2015, 1. vyd., 176 str.) autorského týmu pod vedením Ing. Adriána Podskľana, Ph.D., slovenského experta na problematiku řízení organizací, předního poradce a konzultanta, autora nebo spoluautora více než 50 článků a knižních publikací, je pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na výše uvedený stav současného ekonomického a podnikatelského prostředí. Autoři se zamýšlejí nad tím, co je adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením, se kterou se dobře spolupracuje, jak funguje, proč ji vůbec budovat a jaké jsou její principy. Stručně a zajímavě charakterizují adaptivní prvky takových firem jako například Baťa, BMW, Toyota, Ikea a Apple. Rozebírají 12 zásadních bariér budování úspěšné adaptivní organizace (hierarchická struktura, strach z vedení, defenzivní myšlení, nedostatek aktivní změny, centralizace, neflexibilní obchodní praktiky, pevné hranice, deficit dovedností, krátkodobé myšlení, nedostatečné experimentování, nedostatek rozmanitosti, nedostatek účelu), z nichž vyplývá, že manažerům se ve firmách ne zcela daří tyto překážky úspěšně zdolávat. Kniha je jedinečná právě tím, že překonává mnohé tradiční pohledy na organizaci podniků, které se ukázaly jako nedostačující a brzdící jejich rozvoj. Rozvíjí také některé modely a evoluční fáze organizace podniku podle Milana Zeleného, která se dovede rychle přizpůsobit okolnímu prostředí a nejenže pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale tyto turbulence posilují a zlepšují její konkurenční schopnosti. Pro rozvoj agility přináší řadu srozumitelných, logických a užitečných ekonomických nástrojů. Autoři netvrdí, že všechny popsané a do 7 kapitol (Proč adaptivní organizace, Jak najít cestu k adaptivnosti, Jak myslet na cestě k adaptivitě, Jak vytvořit adaptivní organizaci, Jak zlepšit systém řízení, Jak vytvořit organizaci fungující jako živý systém, Přínosy adaptivní organizace) přehledně uspořádané „praktiky“ jsou jedině ty správné a zaručené, ale předkládají jednotlivé přístupy tak, aby z nich mohli manažeři zvolit ty nejvhodnější a adaptovat je na svoje vlastní systémy řízení. Publikace si klade za cíl poskytnout všem lídrům, manažerům a všem zájemcům z řad odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu dalších generací po nás a na spoluobčanech odkázaných na pomoc ostatních, ucelený pohled na problematiku budování a rozvoj trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením orientované na trvale udržitelný rozvoj. Bohumil Tesařík
Vůdce jako služebník a nositel znalostí
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Vlastní knihovna | 11.11.2015
Proč ptáci létají v šicích? Podle Setha Godina protože ptákům, kteří se řídí podle vůdce šiku, se létá snadněji. Vůdce totiž proráží odpor větru a ostatní ptáci se tolik nenadřou. Bez této trojúhelníkové formace by kanadské husy neměli dost energie na to, aby svůj dlouhý stěhovavý let dokončili.
Řada obchodníků, kteří mají odpor k riziku, se snaží uplatňovat podobný přístup. Domnívají se, že můžou vyčkat, dokud nějaká vůdčí osobnost nepřijde s fascinujícím nápadem, pak ho napodobí a užijí si již proražený odpor větru.
Kdybyste však pozorovali hejno zblízka, viděli byste, že neletí v neměnné formaci. Každých par minut se odtrhne pták na konci, přeletí dopředu, zaujme vůdčí postavení, takže předchozí vůdce se může přemístit dozadu a odpočinout si.
S lidmi, kteří se vyhýbají přebírání odpovědnosti nebo skutečnému odpovědnému podnikání, je ten problém, že nikdy nezaujmou roli žádného vůdce. Zpravidla se nechají zaměstnat u velké společnosti, kde záměrně působí jako anonymní parazité, vyhýbají se riziku a kritice. Udělají-li chybu a následují-li špatného ptáka, prohrávají. Když pak velká společnost sníží stav o deset tisíc lidí, většina z nich si vyhazov pravděpodobně nezaslouží, protože udělali, co jim nylo nařízeno, drželi se ve vymezených hranicích a dodržovali pokyny. Bohužel si vybrali špatného vůdčího ptáka.
Jenže i když si vyberete docela bezpečné hejno, platí, že udržet se ve formaci je v našem rozbouřeném světě těžší a těžší. A tak často začínáme hledat nové hejno. Vůdčí a hlavně koordinační schopnosti jsou tudíž stále důležitější, protože po opuštění hejna se může stát, že jiné nebude na dosah.
Neplatí to pochopitelně jen pro individuální kariéru. Podobný problém mají i celé společnosti, když se v nějakém oboru vydají za vůdcem, jemuž se nedaří. Anebo vyprodukují tisíce imitací svého prvního velkého produktu, ale nedojde jim, že trh je už nasycený. Lidé podle velice uznávaného českého ekonoma Milana Zeleného také velice často zapomínají na to, že vůdce 20. století vytvářel především sám sebe. Stojíce na ramenou mas, vyčníval jako hora či ledovec a bohorovně shlížel dolů na přízemní masy. Zapomněl, že bez nich je ničím.
Vůdčí osobnost 21. století slouží svému okolí. Pomáhá jedincům k jejich autonomii a jedinečnosti, pozvedává je nejen k sobě, ale i nad sebe. Ví, že existuje pouze kvůli nim a skrze ně – a službu veřejnosti považuje za privilegium. Čas nesloužících veřejnosti vůdců již byl. Pro ilustraci lze podle Milana Zeleného uvést několik standardních pojetí takovýchto vůdců:
- Vůdce jako souhrn vlastností. Oblíbený předmět studia psychologů, sociologů a politologů. Vůdce je chápán jako a priori vybavený komplexem vlastností, které jej (nebo ji) preferují nebo předurčují pro roli vůdce. (Proč u většiny „vůdců“ tyto vlastnosti náhle a nečekaně selhávají, není ani pochopeno, ani vysvětleno.)
- Vůdce jako držitel pozice či role. Vůdce je prostě ten, kdo dosáhl pozice moci či vlivu, a právě od této pozice či role je nálepka vůdcovství odvozena. Se ztrátou či zánikem pozice se vytrácí i označení „vůdce“.
- Vůdce jako produkt daného kontextu. Vůdce je prostě ve správný čas na správném místě, definován v historickém či politickém kontextu. Jakmile okolnosti a podmínky vůdcetvorného kontextu vymizí, vytratí se i vůdce.
- Vůdce jako mediální produkt. Vůdce je „vyroben“ mediální pozorností a masovou mentalitou medií. Osobnost se stává mediálně zajímavou, stává se sama o sobě „zprávou“, a její vůdcovství je jí mediálně „přisouzeno“. Takové umělé vůdcovské „kvality“ zanikají obvykle „přes noc“.
- Vůdce jako charismatická osobnost. Taková osobnost bývá širší veřejností vnímána jako vůdce, i když ona sama vůdcem není a nikoho nikam nikdy „nevede“ (a často ani vést nechce). Osobní charisma zde s vůdcovstvím prostě splývá.
Ve výčtu „definic vůdců“ a pojetí bychom jistě mohli psát dlouho. Ani jedna z nich však nemá význam jiný než historický, psychologický či sociologický. Za zmínku stojí jen vůdce jako služebník („servant leadership“). Americká koncepce, vycházející z bible, kdy se vůdce prosazuje tím, že slouží a ne poroučí svému okolí. Baťova „Služba veřejnosti“ byla úspěšným příkladem vedení službou.
Výčet specifických „vůdců“ je sice historicky zajímavý, ale pro účely řízení podniku či společnosti spíše bezpředmětný.
Takže se nabízí otázka: Je vůdce tvůrcem nebo produktem okolností a kontextu? Vůdcem se člověk rodí nebo stává? Odpověď nám dal sám Napoleon, jistě vůdcovský expert: „Každý voják nosí ve své torbě maršálskou hůl“. Vůdcem se člověk stává, své vůdcovské kvality mobilizuje až v pozici, roli, kontextu či okolnostech. Zcela jiné kvality jsou potřebné k dosažení těchto „startovních ploch“. Vůdce může být v každé dané situaci pouze jeden. Proto vůdce existuje vždy, tak jak je: pozice, role, kontext či okolnosti. Proto může být, ve správný čas na správném místě, jen jediný správný – ten, který je. Vůdce ovšem může být lepší nebo horší, špatný či dobrý, s odstupem času třeba i geniální anebo zločinný.
Ve své podstatě je dnešní evropský kult vůdce odrazem „masismu“ či „davismu“, podle Ortegy y Gasseta: „masového člověka“ 20. století. Masový člověk je neautonomní, neinformovaný, odvozující svou jistotu a orientaci od charismatických vůdců: bezhlavé masy potřebují hlavy – vůdce.
Člověk 21. století je člověk lokální, národně zamýšlející a mezinárodně působící, pracující s velkým vzorkem hodnot, chování a kultur. Je to člověk toužící po autonomii a nezávislosti, člověk „anti-masový“, informovaný a sebeřídící, naplňující dávné tužby Ortegy y Gasseta. Takový člověk své vůdce nehledá a nepoddává se jim. Čas vůdců již byl.
Jaký je obsah a náplň vůdčí osobnosti 21. století? Co je rolí novodobého „vůdce“? Prof. Milan Zelený nás ve svých článcích a přednáškách správně upozorňuje, abychom si všimli, že – s výjimkou vůdce jako služebníka – to nemůže být žádná z výše uvedených tradičních typizací vůdce (vulgárně „lídra“). Vůdčí osobnost je správný výraz pro 21. století, zatímco výraz „vůdce“ dominoval 20. století. Je třeba opustit minulost a soustředit se na budoucnost. Náplní a posláním se novodobý vůdce éry deglobalizace od všech „leaderů“ a „führerů“ minulosti výrazně liší.
Jde zde o základní kategorii, která v našem výčtu standardních vůdcovských typů chybí:
Vůdce jako nositel znalostí. Opravdový vůdce je charakterizován nikoli tím, čím je, ale tím, co umí a zná, tedy tím, co dělá. Princip vůdce jako člověka znalého, jako znalostního aktéra-koordinátora, je novodobou reinkarnací vůdcovského principu.
Co je tou znalostí, kterou od novodobého vůdce očekáváme? Je to schopnost přípravy prostředí a koordinace činností tak, aby se všichni členové jím koordinovaného systému dokázali plně a efektivně realizovat jako autonomní jedinci, ne jen jako (za nos) „vedená masa“. Právě to je to úžasné poslání, které žádný z předchozích „šesti“ vůdců nedokázal plně realizovat. Místo abychom seděli v němém obdivu nad vůdcem, který „hory přenáší“ a vytváří sám sebe s naší němou (nebo ne tak němou) pomocí, máme nyní princip vůdce, který pomáhá vytvářet nás, slouží nám a koordinuje naše činnosti v našem vlastním zájmu, ne pouze v zájmu svém. Vůdce-koordinátor je prototypem vůdčích osobností 21. století, tady vůdců, jejichž čas nyní nastal.
Milan Zelený říká, že byl jeden takový vůdce, který pozvedl a zmocnil všechny kolem sebe, místo aby je pouze prostě ohromil, zastínil či „přečněl“: Tomáš Baťa a jeho Soustava myšlení a řízení.
Jak to fungovalo u Baťů?
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adaptivní organizace | 23.10.2015
Prostředí podniku Baťa bylo vysoce kulturní. Pořádek a čistota byly strategickými principy podnikového chování, nejen prosté sebevyjádření. Stroje i podlahy byly natřeny na bílo proto, aby i sebemenší kapka oleje a špíny signalizovala možné místo chyby či hrozbu budoucího selhání. Nástroje měly v červeně nalakovaných vlisech uloženy černé odkládací desky, protože tak chybějící nástroj již na dálku signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách s vlastními elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaná věc nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí překážet, zdržovat, a už vůbec ne být skladován. Odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty sahající až do výše pořizovací hodnoty. Prostory vně i uvnitř byly vyzdobeny zelení, květy a vodními fontánami, s pečlivou zahradnickou úpravou. Zákaz kouření platil v celém areálu továrny, zejména před vchodem. Vlastní profesionální protipožární sbor pečoval o bezpečí podniku. Hasiči dostávali koncem roku o to větší finanční bonus, čím méně docházelo k protipožárnímu zásahu. Vlastní hotel a obchodní dům zajišťovaly ubytování a pohodlné nákupy pro zaměstnance firmy Baťa.
„Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci.“ Kontrola a hlavně sebekontrola kvality byly u Baťů nezbytností. Kontroloři hráli roli ombudsmanů pro zákazníka. Ten není ochoten platit za zbytečné pohyby pracovníků, chození po dílnách a skladech, čekání na dodávky, přenášení materiálu, prostoje, nedostatky v zajištění a organizaci práce atd. Zákazníka nezajímá „nedošlo“, „nedodali“, „nezaplatili“, „nepřišel“, „rozbilo se“, „inventura“, „dovolená“ a podobně. Nezajímá jej ani to, že se propadly trhy, odešli klienti, nedostává se peněz. Zákazník není podnikatel.
TAURIS Siesta: Cesta k adaptivnosti
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 5.8.2015
V středoslovenském městečku s dlouhodobě nejvyšší nezaměstnanosti přesahující 30% vznikla v roce 1992 privatizací státního podniku Masný průmysl v Rimavské Sobotě akciová společnost TAURIS a za dobu své existence se přeměnila na moderní masokombinát, schopný působit na trzích EU. Její součástí od roku 1993 byla také společnost TAURIS Siesta, která zajišťovala maloobchodní a velkoobchodní prodej výrobků značky TAURIS. Mimo skutečnosti, že silnou stránkou společnosti TAURIS Siesta byl prodej plného sortimentu kvalitně opracovaného masa a širokého sortimentu řeznických specialit byla tato organizace velice pozoruhodná svou cestou k adaptivnosti a svou firemní rodinou kulturou založenou na důvěře. Šéfové a její zaměstnanci si neustále opakovali slova řeckého bankéře a právníka Demosthenese, který řekl: Ze všech kapitálu je v obchodě nejproduktivnější důvěra, a pokud to nevíte, nevíte nic.
Šéfové společnosti TAURIS Siesta se nikdy nehlásili do manažerských soutěží a žebříčků nejlepších společností. Přitom pomocí unikátní diverzifikace dostali firmu na správní cestu k adaptivnosti a mezi slovenskou špičku mezi národními maloobchodními a velkoobchodními prodejci s vlastními podnikovými prodejnami s nadregionální působnosti podle inspirace od Baťů.
Recept TAURIS Siesta na úspěch v podnikání měl několik unikátních ingrediencí: jednoduchý a vysoce kvalitní slovenský design prodejní pod značkou „Zlatý býk“, diverzifikace, neexistence hierarchizace a byrokrace, rychlý přenos informací, rychlé rozhodování, rychlá reakce na změny v okolí, více důvěry a méně intrik, rodinná kultura založená na nadšení a radosti z práce, inovace a kvalita prodávaných produktů a sortimentu tovarů, flexibilita, štíhlost a autonomní prodejní jednotky s dennodenním vyhodnocováním vytvořených hodnot a neustálé učení se. Součástí flexibilního systému řízení v TAURIS Siesta bylo vlastní výcvikové a školicí středisko zaměřené na rozvoj praktických zručnosti, pozitivního, štíhlého a ekonomického myšlení přes učení se přebírat odpovědnost a podnikat – spolupodnikáním při vedení autonomní prodejní jednotky.
Účelem našeho podnikání v TAURIS Siesta bylo inovační využívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka s cílem vydělávání peněz. Na cestě k adaptivnosti této organizace jsme nejdřív museli zavést pracovní postupy a sdělit je všem lidem ve firmě. Museli mít písemnou formu. Druhou podmínkou bylo definovat strukturu řízení. Na základě těchto dvou bodů každý člověk ve firmě věděl, co je jeho povinností. Tím, že se všechny procesy standardizovali, nedostali pracovníci možnost realizovat pracovní postup jiným způsobem, než bylo definováno. Možná si řekněte, že to odporuje zásadě, aby každý pracovník přicházel s novými nápady a zlepšoval tak procesy, opak je však pravdou. Inovace procesů a produktů musí být zabezpečena jiným způsobem. Jakmile totiž necháte podřízené, aby určovali způsob, jakým se bude daná práce vykonávat, vznikne chaos. Proto šéfové TAURIS Siesta trávili mnoho času v terénu při přímém rozšiřování obzoru nejen o konkurenci a zákaznících, ale také při analyzování trendů v lokalitách, kde měli umístěné své prodejní jednotky. Na prodejních jednotkách a přímo na místě, kde se prováděli pracovní činnosti, hledali spolu se svými spolupracovníky možnosti zlepšení procesů, produktů, cenotvorby, podpory prodeje a podmínek pro práci. Takto získané poznatky po pečlivém zvažování proč a také co zlepšovat i na základě diskusí na sezení obchodu a marketingu a prezídiu skupiny podniků TAURIS pomocí neustálého zlepšování a inovací implementovali do praxe s cílem být neustále jedinečný a tou správnou volbou pro zákazníka.
Každá firma tak jako TAURIS Siesta hledá svou vlastní konkurenční výhodu, díky které může přežít na trhu, upevňovat svou pozici a zajišťovat si budoucnost. Zdroje konkurenční výhody nejsou statické a mění se v čase. To, co fungovalo v minulosti, už v současnosti stačit nemusí. Proto je neustále hledání cesty k udržení konkurenceschopnosti jednou z nejdůležitějších činností podniku. Pokud se totiž podnik neustále nepřizpůsobuje vnějšímu okolí, tento smysl mu otupí. Potom je jen otázkou času, kdy ho konkurenti doběhnou a předeženou. A začít je zapotřebí u nalezení vlastního způsobu adaptivnosti,