All Posts Tagged: Špičkové technológie
Být či nebýt adaptivní organizace?
Autor: A. Podsklan | Zdroj: www.mmspektrum.com | 18.11.2016
Svět se nezadržitelně mění, což potvrzuje i skutečnost, že zkušenosti se stávají novým typem inovací. A inovace potřebují místo, kde si váží inspirace, kde se nebojí experimentovat, kde uplatňují flexibilní přístup ke všem „moderním“ zdrojům a kde funguje sdílení. Rychlost změny je dnes nejvíce vidět na pronikání moderních technologií do praxe. Celá řada podniků tzv. dojela a stále dojíždí na to, že jejich vedení nepochopilo rychlost změny a neporozumělo ani tomu, co a proč se děje. Tyto podniky s převážně byrokratickým a hierarchickým mnohastupňovým systémem řízení jsou a byly neadaptivní.
Podle celosvětově uznávaného ekonoma prof. Milana Zeleného ovlivňují světové hospodářství dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla – tzn. stejný organismus, ale různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Tím, že současná společnost umožnila milionům lidí propojit se IT sítěmi, došlo k zajímavému jevu. Ti, kteří jsou bohužel ve velkém počtu finančně vykořisťováni, mají na dosah veškerou lidskou inteligenci. Informační společnost tak vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na obavy o svoji existenci začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií. Celosvětová stagnace vyvolala otázku, zda firemní kultura současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání. K tomu potřebuje zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání nabízených služeb.
Flexibilní společnost?
Dá se ohleduplně přizpůsobit změnám a využívat příležitosti z probíhající celosvětové transformace ekonomiky? V Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě i pro vyspělý stát stává noční můrou. Zbývá tak, jak už dávno tvrdí prof. Zelený, jen snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa a lokálně-regionální použití nových technologií, jako jsou 3D tisk, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Nové technologie tak i zde slouží jako „spolupracovníci“, zatímco v globálním pohledu pracovní sílu prostě nahrazují.
Nové technologie se také podílejí na vytváření a rozvoji sítí malých, flexibilních a technologicky agilních podniků, regionálně pojatých a lokálně rozvíjených, které neodvozují své úspěchy z (cizího) finančního kapitálu, ale od znalostí, schopností, inovací, adaptability, pružnosti a podnikavosti lidských bytostí. Vytvářet konkurenční výhody ČR a SR mohou jen takovéto organizace s individuální a lokální adaptabilní schopnosti, ne masová výroba námezdních „nádeníků“.
Úspěšné sítě malých podniků jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce – na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě.
Pro zajištění dobré spolupráce a koordinace akcí je potřebné, aby si malé podniky v daném regionu vytvořily svou vlastní akciovou společnost (jakou je například Nordvest Forum), která se dále napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do adaptivních firem a organizací. Vytvářejí společné zdroje, které organizují a financují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného managementu, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů na pracovišti i mezi firmami atd.
Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, kteří budou umět vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se neustále se měnícím podmínkám. Takoví lidé mohou následně pomáhat budovat antikřehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů. Ti se zase zpětně podílejí na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků a samozřejmě i podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.
Bariéry adaptivního řízení organizace
Mezi tři nejdůležitější bariéry adaptivního řízení organizace podle společenství Hackhaton patří hierarchická struktura, strach z velení a defenzivní myšlení. Tradiční hierarchická struktura brání svou rozkouskovanou sítí specializovaných oddělení jak rozpoznávání, tak i zavádění změn. V tradičně řízených institucích manažeři místo prosazování programů firmy tráví čas hledáním vlastního teritoria, přesouváním odpovědnosti na jiné nebo ujišťováním se, že všechno je tak, jak má být. Vedení založené na hierarchické struktuře (top-down) odrazuje individuální iniciativu a omezuje autonomii. Mnohastupňové hierarchické řízení vše zpomaluje. Vezměte si rozhodovací proces. Čím více stupňů, tím více razítek musí obsahovat každé rozhodnutí. A před jeho konečným schválením je zapotřebí zorganizovat další prezentace pro bossy a bossy bossů.
Strach z velení a standardní kontrolní systémy vedou k organizacím plným nervózních zaměstnanců, kteří váhají převzít iniciativu a důvěřovat svému vlastnímu úsudku. Efektem nabalující se sněhové koule pak strach způsobuje neschopnost se přizpůsobit. Zaměstnanci se domnívají, že „pro získávání důvěry není správné chození od jednoho manažera k druhému“. Navíc organizace jako celek není tolerantní k experimentování.
Defenzivní myšlení a posedlost bezpečím, ustrnulé mentální modely a spokojenost podporuje status quo utlačující budoucí potenciál. Zkostnatělost a rigidita jsou výsledkem přespříliš defenzivního chování, kterým se jedinec brání. Proto se snaží předcházet nepříjemným momentům, potenciálně chybným rozhodnutím či rizikovým a nebezpečným situacím.
Výhody a nevýhody adaptivní organizace
Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu;
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované;
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a také zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky;
- která je kreativní, inovativní a propojená;
- která se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnost porozumět lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost řízení, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní či nadbytečné práce a plýtvání materiálem. Organizace se silnou a adaptivní kulturou získávají nákladové výhody, vyšší loajalitu zaměstnanců a zákazníků a snadněji řeší problémy nástupnictví ve špičkových manažerských pozicích. Jsou navíc úspěšné i po odchodu charismatické vůdčí osobnosti.
Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící prostředí v globalizovaném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují. Nejvyspělejší adaptivní organizace se rychle přizpůsobují okolí a nejsou křehké. Dovedou se poučit z chyb a využívají výhod lokálního prostředí. Lidé, kteří pracují v těchto organizacích, vědí, že podnikání je plné pádů, kotrmelců a proher. Ale pokud nezažijete prohry, tak si nevychutnáte ani vítězství. Důležité je, kolikrát se dokážeme zvednout a jít dál.
Adaptivní organizace jsou v drtivé míře soukromé podniky, které od státu nic nechtějí. „Jediné, co potřebují, je, aby jim vytvořil podmínky k podnikání. To je role státu. Nesouhlasím s tím, když stát sanuje podniky. Tím, že špatně vedeným firmám poskytuje pomoc, vytváří disproporce trhu, poškozuje konkurenci a stávající firmu nenutí ke změnám – a tak ji paralyzuje a ničí,“ říká Ivan Baťka, generální ředitel a majitel adaptivní organizace Fosfa. „Jestliže věříte v přírodu, tak všechno, co je zbytečné, umírá. Je to přirozený proces, který probíhá kontinuálně. Ve světě i v přírodě se to neustále děje. Adaptivní organizace věří tomu, že mohou být úspěšné jenom tehdy, pokud slouží někomu dalšímu. V momentě, kdy poskytují službu, kterou nikdo neocení a nechce ji, tak nemají právo na existenci.“
Zajímavé na adaptivních organizacích je také skutečnost, že většina z nich nikde nedeklaruje svou společenskou odpovědnost. Berou ji totiž jako samozřejmou odpovědnost k lidem i přírodě. Adaptivní organizace rády navazují na úspěchy podnikatelů, jakými byli Tomáš a Jan Antonín Baťové, Jack Welch, Taiici Ono, či na ekonomy typu Petera Druckera nebo profesora W. E. Deminga, a také na profesora Milana Zeleného.
Řízení organizací v éře špičkových technologií
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 27.6.2015
Svět se nezadržitelně mění, což dokazuje nejen skutečnost, že naše krásné ženské stvoření dokážou zdolávat náročné terény v lodičkách a tyto své výkony okamžitě sdílet například na sociálních sítích. Tím, že naše lidská společnost vytvořila miliony lidí, spojených sítěmi, kteří jsou bohužel ve velkém počte finančně vykořisťováni, avšak mají na dosah prstů veškerou lidskou inteligenci, informační společnost vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na její obavy o svou existenci proto začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií a celosvětové stagnace, zda firemní kultura jejích současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání a k tomu potřebují zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které jím tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání jejích služeb.
Pokrok v oblasti digitálních technologií
Mnoho obyvatelů na naši planetě Zem si už plně uvědomuje, že žijeme v době úžasného pokroku v oblasti digitálních technologií – jejichž podstatou je počítačový hardware, software nebo sítě. Erik Brynjolfsson a Andrew McAfee ve své knížce „Druhý věk strojů“ píší, že tyto technologie nejsou zbrusu nové; počítače se prodávají už více než půl století a časopis Time v roce 1982 označil počítač za „Stroj roku“. Parní stroj se celé generace musel vyvíjet, aby mohl pohánět průmyslovou revoluci a stejně tak i digitálním systémům nějakou dobu trvalo, než se zdokonalily. Největší pokrok ve vývoji a zdokonalení parného stroje učinil James Watt se svými kolegy v druhé polovině osmnáctého století. Před Wattem byly parní stroje velmi nevýkonné a využívaly pouze zhruba jedno procento energie uvolněné při pálení uhlí. Wattovy pozoruhodné úpravy mezi lety 1765 a 1776 efektivitu parného stroje téměř ztrojnásobily.
Přínos objevů Jamesa Watta si velice dobře uvědomoval také Tomáš Baťa, který napsal a řekl “ V Československé republice jest místo pro 13 miliónů milionářů. Toto moje tvrzení pozlobí jistě veliké množství lidí, protože jen málo lidí jest u nás tak bohatých, aby vlastnili milion. Není tu však žádný, kdo by jej vlastnit nechtěl. Jest v tom veliký prospěch pro náš život, že lze říci, že všichni lidé touží po bohatství, a veliký prospěch přinesla by tato moje práce, kdyby se mi povedlo přesvědčit všechny, že každému lze se dopracovati bohatství. Tvoření bohatství jest tím snadnější, čím více se vyvíjí lidská kultura. Nejvíce námahy nám ušetřil v tomto směru Watt, který první vynalezl způsob, jak lze vyráběti koláče bez práce, jak lze vykonávati práci bez fyzické dřiny, jak lze pomoci kousku černé hlíny (uhlí) vyrobiti bohatství, o jakém se lidstvu do té doby ani nesnilo. Ale od té doby přišlo na svět ještě mnoho jiných spasitelů. Jest to elektrika, telefon, železnice, auta, letadla a tisíce různých strojů a vynálezů. Všichni tito pomocníci jsou ochotní vykonati za nás i nejtěžší část naši práce, pomoci nám opatřit všechno, čeho náš život potřebuje, tedy to, co obecně zveme bohatstvím“.
Dnes jsme svědky další průlomové revoluce, kdy počítače a další technologie dělají pro naši duševní sílu – schopnost používat mozek k pochopení a formování světa kolem nás – totéž, co parní stroj a jeho následníci pro silu fyzickou. Počítače začali diagnostikovat choroby, naslouchat nám a mluvit za nás, psát kvalitní texty, zatímco se ve skladech a volantem začali objevovat kvalitní roboti, které není nutné téměř nijak řídit.
Při řízení podniků a organizace práce digitalizace už neznamená jen výměnu papíru za jeho digitální kopii, ale je to nový způsob řízení dat, zavedení elektronického zpracování dokumentů, biometrických znaků a data mining, kde lze jednak ušetřit náklady, ale také získat vyšší hodnotu z digitalizované sdílené informace nebo zdrojů. Z obchodního hlediska moderní podniky tedy mění svou strukturu, způsob organizace a řízení, aby si udržely svou konkurenceschopnost. A i proto vznikl také koncept digitálního podniku, který společnost IDC definuje: „Digitální podnik je ve své nejjednodušší formě proces transformace produktů, služeb, obchodních procesů a vztahů se zákazníky, partnery a zaměstnanci s cílem využít nové možnosti moderní technologie. V roce 2011 předpovídala IDC masivní strukturální posun v ICT – od éry ,2. platformy‘ klient/server a technologií založených na PC k ,3. platformě‘, která je vystavěná na základech mobilních, sociálních, velkoobjemových dat a na cloudu, jenž by podpořil velkou inovaci. Tento posun nyní zrychluje, a tak otevírá nové příležitosti na trhu a narušuje ty tradiční.“ Vývoj směrem k digitální ekonomice tedy skýtá enormní příležitosti, zároveň však přináší četná rizika, na která musí být podniky a lidé včas připraveny. To ukázal také průzkum ČNOPK „Průmysl 4.0 v České republice – aktuální stav, příležitosti a výzvy“ z letošního března. Požadavky zákazníků na individuální služby a individuální řešení staví podniky už dnes před nové výzvy. Tyto změny mají značný vliv na vnitřní strukturu podniků a i existenční problémy lidstva, které souvisí s tím, že digitalizace a celosvětová stagnace s sebou přináší palčivé problémy. Rapidně a postupující digitalizace přináší sebou také ekonomické potíže, což je způsobeno skutečností, že s rostoucím výkonem počítačů potřebují firmy méně pracovníků některých profesí. Jak technický pokrok postupuje vpřed a zvyšuje se neochota sdílet prosperitu, zanechá některé lidi, možná mnoho lidí, za sebou.
Stagnace se stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme také velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.
Jak řídit organizaci v éře špičkových technologií
Věda již dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. V éře špičkových technologií, celosvětové stagnace a rychle probíhajících změn je proto potřebné, aby organizace uměli a měli (1) schopnost získat nové, udržet stávající zákazníky a inovovat všechny činnosti; (2) schopnost rychle reagovat na změny a kontinuálně přizpůsobovat svoje působení na trhu; (3) schopnost získávat zdroje přidané hodnoty podporující lidi a procesy a zvýšit návratnost vloženého kapitálu. Získat, zlepšovat a vylaďovat tyto schopnosti umožňuje koncept adaptivní organizace, který analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepredikovatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat. Nejadaptivnější z těchto organizací už dávno velice dobře vědí, že technologie jsou hnací silou ekonomiky, budoucnost je v dronech, vertikálních farmách a 3D tisku. A právě proto je potřebné se zabývat více problémy, řešeními a jejích implementaci od A do Z při budování, rozvoji a vylaďování adaptivních organizací.
Inspirací pro budování, rozvoj a vylaďování adaptivních organizací se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý, vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, experta na problematiku adaptivních organizací, působícího v řízení podniků a poradenství a jeho spolupracovníků ta,:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
- jež se přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.
Systém řízení v adaptivní organizaci je fakticky systém řízení Baťa, který je jedineční a originální tím, že je založen na firemní kultuře zdola nahoru podporující inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení, ale také jako jediný na světe umožňuje sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky, ale také zákazníky a všemi občany v regionech a státech kde příslušná organizace jako např. Baťa působí. Velikán a největší propagátor SŘB na světě, ekonom a nejuznávanější a nejcitovanější česko – americký emeritní profesor, pán Milan Zelený říká, že jednotlivé rozměry se navzájem podmiňují a doplňují: tvoří soustavu řízení Baťa. Podle Milana Zeleného deset základních charakteristik SŘB lze shrnout následovně:
- Znalostní podnik, založený na dovednostech a umu zaměstnanců
- Autonomie dílen, sebezodpovědnost a podíl na zisku zaměstnanci
- Globální pojetí trhů ze silné místní a regionální báze
- Informační pojetí řízení a využití podpůrných technologií
- Integrované sítě dodavatelů a zákazníků
- Vysoké etické a mravní hodnoty podnikání
- Nepřetržitá tvorba, přejímání a rozšiřování znalostí
- Nejvyšší (světová) kvalita procesů výroby, vyrobků a služeb
- Strategie “dravé” inovace, originality a tvůrčí práce
- Obecný zájem sociální “službou veřejnosti”
SŘB je tedy základním kamenem, hlavním dědictvím a nejcennějším vývozním artiklem České republiky – předpokladem českého stylu řízení a jeho renezance. SŘB je soustavou živou, stále se modernizující, adaptující a rozšiřující. Je kompasem a pevným bodem v chaotických záplavách turbulentní změny. SŘB poskytuje řád a referenční bod všemu tomu neumělému a nezažitému opisování cizích teorií a praktik, osvobozuje nás od polovičatosti, povrchnosti a zmatenosti v myšlení a praxi bez kořenů, tradic a kritérií světového vyniknutí.
Nebýt geniem není selháním, nedostatkem či neúspěchem jedince. Nevidět však, či nerozpoznat genia je hříchem – jehož potrestáním jsou postiženi všichni.
Podnik založený na SŘB funguje jako živý organismus, ne jako tradiční hierarchický stroj. Jejím základem je provázanost rozměrů „10 S“:
Tomík J. Baťa při hodnocení jednoho z nejúžasnějších knižních skvostů Milana Zeleného „Cesty k úspěchu“ v roce 2004 napsal, že baťovská soustava řízení je založena na principech a hodnotách, které jsou trvalé, vyzkoušené a pro dosažení individuálního či podnikového úspěchu neocenitelné. Žijeme však v nové době. Žijeme ve světě globálních trhů, telekomunikací, moderních technologií a inovací. Pro tuto dobu a pro úspěšný život v ní se musíme i v České republice naučit pracovat nejen rukama, ale také používat hlav. Skloubení “zlatých českých ručiček” se “zlatými českými hlavičkami” nebude snadné, ani rychlé, ale v každém případě to bude proces vzrušující, žádoucí a pro úspěch naší země důležitý. S odstupem 11 let od napsání těchto úžasných slov, kdy se profesi budoucnosti stává podnikatel, se plně potvrzuje jedinečnost a originalita SŘB. Žádný jiný systém řízení totiž nedokáže sdílet prosperitu pomoci unikátní kultury zdola nahoru podporující tvořivost, myšlení a spolupráci.