All Posts Tagged: Milan Zelený
Nestačí jen přežít. V novém světě podnikání třeba najít cestu ke štěstí
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adrián Podskľan | 21.3.2019
Nic již nebude tak jako dříve. Celosvětově se mění náplň služeb a pracovních potřeb, v oblasti kvality i kvantity dochází k hluboké přeměně. Proč probíhá táto celosvětová transformace ekonomiky? Co to znamená pro lidi, podnikatelé a zavedené firmy? Jak nejen přežít, ale i uspět v nově vznikajícím světě podnikání?
Celosvětová transformace ekonomiky
Podle profesora Milana Zeleného pozornost změně celého ekonomického systému, tj. unikátnímu trendu je potřeba se věnovat proto, že jsme již vyčerpali čtyři sektory – zemědělství, průmysl, služby, státní sektor – a nikam dál se už ekonomika transformovat nemůže. Zaměstnanost v zemědělství a průmyslu je již vyčerpaná a ve vyspělých zemích se vyčerpává rovněž ve službách. Na skutečnost, že digitální revoluce zabíjí pracovní místa, již také dávněji upozorňuje celosvětově renomovaná analytická společnost Gartner Group, která působí v oblasti výzkumu a průzkumu podnikového trhu. Ekonomika prochází zásadní kvalitativní změnou již několik let. Pán profesor Zelený to 13 srpna 2016 v rozhovoru s názvem „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“ pro Lidové noviny srozumitelně vysvětlil na housence, která stále roste a přidává jednotlivé sektory, až najednou v daném prostředí nemůže fungovat. Sama se neuživí. Příroda to zařídila tak, že se housenka zakuklí a promění v motýla, který se v prostředí pohybuje.
Dopad transformace ekonomiky pro lidi, podnikatelé a zavedené firmy
Z analýzy The World Development Report 2019 vydanou Světovou bankou vyplývá, že když čínská skupina Foxconn technology, největší smluvní výrobce elektroniky na světě a hlavní výrobce telefonů firmy Apple, zapojila do procesu výroby roboty, snížila počty zaměstnanců o 30 procent.
Ruská Sberbank využívá umělou inteligenci při poskytování půjček. Nyní o jejich poskytnutí rozhoduje v 35 procentech případů, do pěti let by měl počítač rozhodovat o 70 procentech žádostí. Roboti zde už nahradili tři tisíce lidských zaměstnanců.
Nové technologie také způsobují to, že se výroba přesouvá. Ve chvíli, kdy je automatizace levnější než lidská pracovní síla, mohou firmy přesunout výrobu blíže spotřebitelským trhům. 3D tisk například umožnil německému Adidasu vytvoření dvou “rychlých továren” na výrobu bot, jedné v Německu a druhé v USA. Ve vietnamských továrnách pak zrušil více než tisíc míst ve výrobě. Nizozemská společnost Philips Electronics díky automatizaci přesunula výrobu z Číny zpět do Nizozemska.
Dopad celosvětově probíhajících změn v ekonomice je již tedy možné spatřit v postupném přeměňování globální ekonomiky založené na využívání outsourcované levné pracovní síly do lokální ekonomiky. Znamená to osamostatňování regiónů, lokální technologie, lokální výrobu, lokální samosprávu a zaměření se na vytváření, rozvíjení a vylaďování národních regionálních adaptivních organizací s mezinárodní působností. Dnes již máme 3D tiskárny, na nichž si můžeme vytisknout mnohé věci běžné spotřeby jako například elektromobil, vyrobit si vlastní auto na místě spotřeby není problém. Jediné, co potřebujete, je digitální program, algoritmus, software. V tomto smyslu globalizace přetrvá, po celém světě se budou tyto programy prodávat a sdílet. So znalostmi již tedy v mnoha případech obchodujeme rychlosti světla.
Rapidně postupující digitalizace přináší sebou také ekonomické potíže, což je způsobeno skutečností, že s rostoucím výkonem počítačů potřebují firmy méně pracovníků některých profesí. Populace bez zaměstnání neschopné rychle nabýt nové dovednosti bude narůstat, což dneska potvrzují také různé nepříznivé prognózy vývoje ekonomiky. Svět se totiž dávno mění a nastává dlouhodobá doba ekonomické stagnace. Nová odvětví, nové produkty sice vytvářejí nové pracovní příležitosti, ale to, co se postupně ztratí, bude ve skutečnosti převyšovat. Začíná se měnit náplň pracovních potřeb, v oblasti kvality i kvantity dochází k hluboké přeměně. Nic již nebude tak jako dříve.
Ačkoli by podle prognóz a přání velkých globálních korporátních firem měli jejích zisky i tržby růst, podnikatelské prostředí již není pro ně tak příznivé jako dosud. Globální outsourcing levné pracovní síly je u konce, protože nastartovat byznys je nyní díky moderním technologiím a dostupnosti kapitálu jednodušší než dříve, což přispívá ke zrychlování růstu konkurence na trzích a tvrdému boji o přežití. Nastává období recyklovaného procesu a backsourcingu založené na obnově a recirkulaci znalostí, recyklaci a regeneraci zdrojů, energie a materiálu, přesunu „odpadu“ do kategorie zdrojů atp..
Zejména mladé a inovativní dravé firmy z rozvíjejících se trhů, které svoji působnost rozšiřují na západ, používají byznys modely, s nimiž zavedené podniky nejen v rozvinutých ekonomikách dokáží jen těžko bojovat. V přímém přenosu tak můžeme sledovat přeskupování sil a přesun těžiště světové ekonomiky ze západu na východ. Evropa je nekonkurenceschopná vůči dravým a adaptivním tygrům z Asie a Ameriky.
Raketový růst globálních korporátních firemních zisků v předchozích dekádách odstartovaly privatizace západoevropských a později i středo a východoevropských, asijských či jihoamerických firem. Růst konkurence spustil na celém světě boj o místo na trhu, což společnosti vedlo k inovacím a expanzi mimo primární trhy i mimo jádrové oblasti podnikání. Růst zisků zejména do roku 2008 podporovali i deregulace a sílící globalizace, která společnostem umožnila pružně reagovat na vývoj na trhu.
Richard Dobbs, Tim Koller a Sree Ramaswamy z konzultační firmy McKinsey již v roce 2015 varovali, že přichází obrat. Zatímco v roce 2013 globální firemní zisky po zdanění tvořily 9,8 % světového HDP, v následujícím desetiletí by podle Dobbse, Kollera a Ramaswamyho měl tento poměr klesnout na 7,9 %, a dostat se tak zpět na úroveň z 80. let 20. století. Prostor pro další expanzi se totiž nestále zmenšuje a možností k inovacím v tradičních sektorech postupně ubývá. Zároveň není možné očekávat, že velkým globálním korporacím pomůže takzvané agilní maticové regionální řízení, které jim má podle jejích zástupců pomoci zvýšit vyjednávací pozici přes omezení autonomii jejich pobočkám v jednotlivých národních státech.
Cesty ke štěstí v novém světě podnikání
Podle Světové banky nové technologie mění to, jak lidé budou v budoucnu pracovat. Dávají prostor takzvané gig ekonomice neboli zásilkové ekonomice. V tomto systému si firmy více najímají nezávislé zaměstnance na krátkodobé úvazky. Díky digitalizaci a různým platformám vzniká stále více služeb na vyžádání – jako je dovoz potravin, taxikářské služby, ale i účetnictví, editace nebo hudební produkce. Toto prostředí vytváří možnosti právě pro ty, kteří pracují samostatně, díky platformám tak více lidí získává jednorázové zakázky místo toho, aby měli uzavřenou smlouvu se zaměstnavatelem. Díky tomu lidé v průběhu života vystřídají více pracovních pozic.
Na cestě ke štěstí v rámci celosvětově probíhajících změn je tedy potřeba zaměřit se na výchovu, které smyslem je člověk jako samostatná zodpovědná, podnikavá, tvořivá, aktivní a prakticky orientovaná osobnost způsobilá se postarat se nejen sama o sebe, ale schopná stát se úspěšným živitelem rodiny, podnikatelem, řemeslníkem, obchodníkem, technikem, programátorem, zemědělcem, atd. Důraz je dobré zaměřit hlavně na spolupráci, projektové řízení, kázeň, systém a praktičnost vyžadující kognitivní schopnosti. Rozvíjet je tedy potřebné dovednosti, které zatím roboti nahradit nedokážou jako je komplexní řešení problémů, kritické myšlení nebo argumentace.
Svoboda v novém světě podnikání přesně jako v Baťově vnímání znamená schopnost generovat takové zdroje, díky nimž člověk může užívat hodnoty spojené se šťastným životem. Přiblížit nás k němu může prozíravé uvažování, důkladné rozhodování a nakonec vkládání peněz tam, kde neztrácejí svoji hodnotu a kde generuji hodnoty další.
Zavedené společnosti prokazatelně stojí na křižovatce. Buď konečně přistoupí na nová pravidla hry, nebo je čeká postupný úpadek. Velké korporace a podniky se musejí přestat tvářit jako neporazitelné, musejí si přiznat, že se na jejich místo tlačí odhodlaní nováčci, a tomu přizpůsobit nejen obchodní modely, ale i celé portfolio služeb a produktů.
Zásadní také je, že zatímco investory v západním světě zajímá v první řadě krátkodobý profit, podnikatelé z emerging markets si uvědomují, že důležitější je dlouhodobý horizont. To ve velké míře souvisí s faktem, že na rozvíjejících se trzích převažují rodinné a státem vlastněné firmy, zatímco v Evropě či USA se s akciemi většiny firem obchoduje na veřejných trzích, a tlak na hospodaření podniků v černých číslech je tak nepoměrně vyšší.
Podle prof. Jána Košturiaka, guru inovací dnešní doba potřebuje podnikatele, kteří v tom, co dělají, hledají hlubší smysl než jen hromadění peněz. Podnikatele, kteří umějí být svým zákazníkům a klientům opravdu prospěšní, kteří dovedou sehnat práci svým lidem a kteří se také umějí podělit o svůj zisk s potřebnými.
Prof. Milan Zelený říká, že Baťa by v současném novém světě podnikání sáhl k tomu, k čemu sáhl. Vytvořil by si vlastní školu práce. Realizoval by svojí myšlenku podnikatelské univerzity. Odpoutal by se od vzdělávacích systémů, které nepodporují jeho podnikatelský záměr. Baťovi nevyhovovalo, jaké se stavěly budovy, tak si je stavěl sám, nevyhovovala mu letadla, která se vyráběla, tak si je začal dělat sám. Přístup „uděláme si to sami“ je nevyhnutelný, protože velké systémy se velmi pomalu mění a více méně dělají všechno proto, aby si udržely status quo.
Podle prof. Zeleného podnik 21. století v novém světě podnikání je nástrojem tvorby hodnot pro zákazníka, ne institucí spotřeby hodnot již v průběhu jejich tvorby. Proces tvorby hodnot není prostý lineární model vstup→výstup, ale sebeposilující cyklus, založený na inovacích a reinvesticích.
V novém světě podnikání se opravdu oplatí dělat správné věci nežli věci správně. Zaměřit se třeba na to, co skutečné podnikatelé vždycky zdobilo. To bylo srdíčko, chtít sloužit veřejnosti-lidem. Určitě je pozitivní, že vznikají nové nápady se skutečnými řešeními zlepšující svět kolem nás. Ono to možná chvilku trvá, pokud se nám potvrdí, že jsme svůj nejen peněžní kapitál vložili tam, kde neztrácí svou hodnotu a kde generuje reálné hodnoty další. Třeba být ovšem vytrvalý jako bratři Baťové a Steve Jobs, protože jak řekl Steve Jobs polovina toho, co rozdělí úspěšné podnikatele od těch neúspěšných, je pouhá vytrvalost. Steve se nevzdával. Nestačilo mu jen vést lidi při navrhování a tvorbě úžasných produktů – také se za své firmy bil jako lev, aby zajistil jejich přežití a nasměroval je na cestu ke štěstí, a se stejnou vervou bojoval i za své blízké a přátele.
Studie Adriána Podskľana o ideálním průmyslovém městě pro 21.století
Autor: Antonín Karoch | 4.3.2017|www.prvnizpravy.parlamentnilisty.cz
Blízký spolupracovník světového ekonoma českého původu, Milana Zeleného, Adrián Podskľan již delší dobu pracuje na nové studii „Ideálního průmyslového města pro 21. století“. Nezastírá, že ho inspiruje odkaz bratří Baťů a jimi vybudované město Zlín.
Zároveň Adrián Podskľan také definuje principy adaptivních organizací, což jsou takové výrobní celky, které jsou s to konstruktívně reagovat na změny v průmyslu, dodavatelsko-odběratelských vztazích, bankovnictví a společnosti jako celku v souvislosti s rychle se měnícími podmínkami současné rychle se blížící postglobální civilizaci.
Opravdu věříte, že se svět mění a nynější globální celosvětové koncerny ztratí svoji současnou důležitost?
“Svět se již změnil a globalizace sice nenápadně, ale končí. Rostoucí potenciál velkých měst, tvářících se, že jsou schopné uživit stále větší a větší počet obyvatel je u konce. Nejlépe to dokazuje skutečnost, že bydlení a život v nich je nedostupný pro běžné lidi, kteří se nechtějí dlouhodobě zadlužovat, spekulovat a žít na hraně takzvaným křehkým způsobem života. Tím míním, že stačí nemoc, zranění, rodinné neshody a člověk nemůže splácet hypotéku a přijde o dům. Také musíme brát ohled na skutečnost, že pracovních míst v důsledku digitalizace ve velkých městech ubývá. Přesně tak, jak tvrdí prof. Milan Zelený, místo abychom obchodovali s produkty samotnými, začínáme obchodovat se znalostmi. Náhle však zjistíme, že něco chybí.”
S Milanem Zeleným o vzdělávání: Budeme generovat nezaměstnatelné?
Mluvíte o průmyslovém městě pro 21. století. Co tímto pojmem míníte?
“V současné době zjišťujeme, že mnohá velkoměsta pomalu ztrácejí pro lidstvo výhody, díky kterým vznikaly. Centra se vylidňují, lidé se stěhují do příměstských sídlišť. Stačí drobnější krize a tyto konglomeráty ztrácejí na významu, jako například tzv. rezavá města v USA. Účelem předkládané studie je prezentovat výsledky, získané z dostupných informačních zdrojů, které souvisejí s konceptem ideálního průmyslového města s akcentem na identifikaci skutečných problémů lidských společenství a také, jak tyto přístupy řešit či jak vůbec měřit kvalitu života. Studie obsahuje i základní návrh včetně zhodnocení základních přínosů města pro 21. Století, které bude zaměřeno na efektivní boj proti chudobě a znečisťování životního prostředí. Bude ale také podporovat zvyšování počtu zámožných lidí a vychovávat skutečné podnikatele. Protože pouze schopní podnikatelé jsou schopní vytvářet a zlepšovat adaptivní organizace, ohleduplné k lidem a životnímu prostředí. V rámci studia jsme zpracovávali rešerše z mnoha informačních zdrojů. Následně společně s logickým zhodnocením přínosů jsme vytvářeli předpoklady pro získání ideálního konceptu průmyslového města pro 21. století.”
A konkrétně to znamená?
“Nezvratně se posouváme od globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a místním ekonomikám. V důsledku rychlé a efektivní proměny způsobu života v období, kdy například Česká i Slovenská republika nedisponuje dostatečně velkým vlastním kapitálem, zkusit vytvořit podnik, jaký vybudovali Tomáš a Jan Antonín Baťa, kdy kolem továrny vyrostlo téměř soběstačné město. Tuto skutečnost bereme víceméně jako koncept možných budoucích tzv. chytrých měst, které budou výrobně, energeticky, potravinově a hlavně tzv. znalostně soběstačná. Z výsledků námi předkládané studie například vyplývá, že alarmující situaci v propadu kvality života nám avizuje nárůst počtu bezdomovců a lidí ohrožených příjmovou chudobou, mimochodem i u nás, v České republice. To stojí v protikladu k tzv. supernízké nezaměstnanosti a navazuje na nyní běžný shora uvedený „křehký“ způsob života. Kdo má slušnou práci či příjem z podnikání, tomu se obvykle daří lépe. Lidé, kteří přišli o zaměstnání nebo zapadli do dluhů či alkoholu, se už z bídy většinou nedostanou. Ve výsledcích studie můžete také zjistit, že mezi nejpopulárnější řešení problémů v lidských společenstvích dnes bezpochyby patří koncept „chytrého města“, tedy „smart city“, který je významný především pro udržení vzrůstajících nároků na život ve městech.”
Mimochodem, existuje někde vámi zmíněné „chytré město“?
“Samozřejmě. A jejich více. My jsme se nechali inspirovat příklady „chytrých měst“ ve světě, jako jsou například Masdar v Spojených arabských emirátech, Fudžisava v Japonsku, Baťa(nagar) v Indii a podobně.”
Více informací o studii získate také na workshopu “Vytváření, obnova a adaptace lokálního podnikatelského ekosystému”.
Knížka „Baťa v džungli“ o tajemství budování průmyslových měst v Brazílii
Autor: A. Podsklan | 7.2.2017
Co je špatného na moderním pojetí života, racionalitě, přehlednosti, systému, rychlosti a efektivitě? Co je špatného na tom, že dělníci vydělávají dost peněz a mají hezké, účelné bydlení, kde není místo na shromažďování nepotřebných věcí? Co je špatného, když žijí ve vzdušném zahradním městě, plném slunce, vody, zeleně, čistoty a pořádku? Co je vůbec špatného na utopiích, na ideálech? Co je špatného na tom, alespoň na nějaký čas se k ideálu přiblížit a sáhnout si na jeho uskutečnění prstem?
Nejdříve odborníci tvrdili, že jsou neuskutečnitelné. Potom, že trvají nanejvýš tak dlouho, jak tepe a vydělává jejich srdce – fabrika. Je lepší chaos válek, bezpráví diktatur, nebo džungle iracionálních náhod, proti které ve Zlíně tak urputně bojovali? Lze si představit dnes, kdy se na vysokých školách vyučují pseudo předměty typu generových studií či ekologická antropologie a firmy jsou nucené dovážet kvalifikovanou pracovní sílu ze zahraničí, že existovala firma, která si své budoucí zaměstnance vychovávala? Že většina dožívajících absolventů Baťovy školy práce je na své vzdělání dodnes hrdá? A že je přitom někdo kontroloval? Že je nenechali zahálet, zakazovali pít alkohol, onanovat a jejich těla účelově trénovali ke společnému cíli, aby každý sval a každá mozková buňka mohli využít pro zdar společného díla, na které mohou a budou hrdí? A vůbec, nebyla to krásná životní jízda těch pár desítek let ve Zlíně?
Prostřednictvím otázek a odpovědí odkrývá formou vzpomínek svůj život i názory v románu Markéty Pilátové „Baťa v džungli“ Jan Antonín Baťa různá pozoruhodná tajemství svého Ideálního průmyslového města. O starém i novém životě nevypráví sám. Hovoří o něm také ženy, které s ním sdíleli exilový život v Brazílii – dcery Ludmila a Edita, vnučka Dolores, zeť Ljubodrag a jeho další souputníci.
I v Brazílii přežívají otisky baťovského snu. Žádná továrna s jeho logem už tu sice nepracuje, ale zůstala čtyři města s označením „Baťa“ v názvu. Zlínský duch je z oněch dalekých míst na první pohled patrný. Města tu uspořádali stejně účelně, jako to na Moravě. Jsou to vlastně takové malé brazilské Zlíny, kterými je dobré se inspirovat v dnešním proměnlivém světě, kdy nad globalizací visí pomyslný Damoklův meč. Například v Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě stává noční můrou. Jak už dlouho tvrdí prof. Milan Zelený, zbývají pro současné mocipány pro ně nepředstavitelné přístupy, jako jsou například snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa, lokálně-regionální využívání nových technologií, jako jsou 3D printing, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Snad opět nastane doba, kdy ožije baťovský sen. Kdy se opět začne s obnovou, budováním a rozvojem odolných ideálních průmyslových měst, snad později typických pro 21. století, kde působí globálně a organicky myslící adaptivní organizace. Ty organizace, které jsou hrdé na národní a regionální komunitu a pyšní se silným lokálním ekosystémem (vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, eliminace sobeckého chování a podpora rodinného života, snadnější shánění náhradních dílů a speciálních věcí, lepší a rychlejší přeprava produktů a plnění originálních specifických požadavků zákazníků) s mezinárodní působností. Jsou to firmy s adaptabilní strukturou, bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, mající odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, a také, kteří se umějí rychle učit a adaptovat.
Svůj ideál a zlín
ské zkušenosti, které J. A. Baťa přenesl i do chaosu džungle, stejně jako ideál morálně bezúhonného, výkonného, moderního člověka. Tak jeho život líčí ve svém novém románu, který spisovatelka Markéta Pilátová napsala ve spolupráci Baťovou vnučkou, Dolores Bata Arambasic. Svým způsobem pro ty, kteří hledají, je to jakýsi návod či důležitá inspirace pro hledání vlastních cest. Jakýsi ukazatel cesty pro každého, kdo se chce stát opravdovým znalostním leadrem, sloužícím veřejnosti, kterého charakterizuje nikoliv to, čím je, ale to, co umí, zná a jak a co dělá.
Rostoucí potenciál velkých měst, tvářících se, že jsou schopné uživit stále větší a větší počet obyvatel je u konce. Nejlépe to dokazuje skutečnost, že bydlení a život v nich je pro občany, kteří se nechtějí dlouhodobě zadlužovat, spekulovat a žít na dluh, s vizí, že pracovních míst v důsledku vědeckého pokroku a rozvoje moderních technologií spíše ubývá, pomalu ale jistě nepředstavitelný. Jak tvrdí prof. Milan Zelený, místo abychom obchodovali s produkty samotnými, začínáme obchodovat se znalostmi a vizemi. Ale ty mají své stinné mantinely, zvláště u malých národů. Nezvratně se posouváme od globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a ekonomikám. V důsledku rychlé a efektivní proměny způsobu života v období, kdy ČR a SR nedisponuje dostatečně velkým vlastním kapitálem, se firmy, jaké vybudovali Tomáš a Jan A. Baťa, jeví víceméně jako koncepty tzv. chytrých měst. Jen bude potřeba vytvořit na úrovni státu podmínky pro obnovu, budování a rozvoj takových moderních, ideálních, průmyslových měst pro 21. století.
Jak takové město, vycházející z inspirace bratří Baťů, má vypadat, je podle Adriána Podskľana a jeho spolupracovníků charakteristické těmito vlastnostmi:
- Soběstačnost a její způsob realizace.
- Životní pohoda a její hledání.
- Živitělství a její sebeudržitělnost.
- Vzdělávání a její učení praxí.
- Vyladěnost a její triangulace spolupráce.
Za inspiraci při psaní tohoto článku děkuji paním Markétě i Dolores.
Mravní podklad v adaptivních organizacích
Autor: A. Podsklan | 11.1.2017
Spekulanti nikdy nedokážou okopírovat adaptivní organizace a aplikovat mravní podklad jejích celosvětově originálního systému řízení, protože nedokážou postřehnout skrytý tah a veliké tajemství jejích úspěchu. Každý kdo pronikl hlouběji do systému řízení Baťa, určitě vycítil velice zodpovědnou mravní stránku koncepce podnikání Tomáše a Jána Antonína Bati. Oba dva dobře věděli, že morální základ nemůžeme posuzovat jen podle toho, jak se kdo o morálce vyjadřuje, nýbrž podle toho jak je mravním a morálním rysem prostoupena veškerá jeho činnost. A právě i proto se adaptivní organizace inspirují na cestě k jejich firemní dlouhověkosti od bratří Baťů. Protikorupční opatření těchto organizací jsou právě i proto velice efektivní.
Korupce a její výskyt mezi podnikateli
Podle průzkumu poradenské společnosti EY z roku 2015 zveřejněného na idnes.cz až šest z deseti českých podnikatelů se setkalo s možností získat úplatkem výhodu pro své podnikání. A čtyři z deseti navíc byli přímo vyzváni úplatek poskytnout.
Přestože vláda v ČR, která má boj proti korupci jako jednu ze svých hlavních priorit, je u moci už téměř čtyři roky, většina podnikatelů si myslí, že korupce je pořád stejná. Pokles korupce od roku 2013 do roku 2015 zaznamenal jen každý čtvrtý podnikatel. Korupce je přitom podle různých dostupných informačních zdrojů vnímaná jako největší problém u firem, které jsou součástí nadnárodní korporace.
Byznysmeni navíc tvrdí, že korupční jednání není spojeno jen s veřejnou správou a velkými státními zakázkami. Přibývá prý případů, kdy se setkávají s uplácením mezi firmami samotnými. Ve veřejném sektoru je však podle dotázaných podnikatelů korupce stále dvakrát častější, než ve firmách. V soudnictví nebo u policie se přitom s přímou žádostí o úplatek setkala jen tři procenta podnikatelů.
„Více než polovina zaměstnanců z velkých firem říká, že jejich společnost nemá protikorupční pravidla, zhruba třetina firem neprovádí protikorupční školení a nezřídila linku pro whistleblowery,“ říká Magdalena Souček, vedoucí partnerka české pobočky EY.
Charakteristika morálky, morálního jednání a integrity
Nejúčinnějším protikorupčním jednáním v adaptivních organizacích je sebevýchova podnikatelů automaticky a přirozeně uplatňujících principy vysoké morální integrity. A právě proto je dobré vědět co je to (1) morálka, (2) morální jednání a (3) morální integrita.
Morálku podle Anny Putnové a Pavla Sekničku charakterizujeme jako soubor specifických zvyklostí, norem, standardů, etických a kulturních pravidel či vzorců, jež jsou požadovány a očekávány od jedince, který se ve společnosti nebo kolektivitě průběžně, tj. v čase, identifikuje jako „dobrý člověk“.
Morálka jako jedna z nejvýznamnějších forem společenského či sociálního vědomí je založena na rozumu, citech (emocích) a vůli. Jádrový význam má morální vědomí, jež je integritou morálního smyslu a morálního jednání.
Morální jednání se opírá o celou škálu hodnot, např. Charles Darwin zahrnuje do výčtu „sebezohledňující“ ctnosti, kam patří moudrost (prudence), střídmost (temperance), zdrženlivost (chartity). Zároveň se zmiňuje i o ctnostech, které jsou příčinou amorálního jednání, kam zahrnuje sobectví, neukázněnost, nezřízenost, neposlušnost, ale také podraz, vraždu, loupež, zradu, zabití novorozeněte, sebevraždu, skalpování a otroctví. Mravní jednání je konceptuálně ovlivněno hodnotami odvahy a statečnosti. Příkladem detailnějšího pohledu na odvahu je současný koncept Roberta D. Putnama, který uvádí tři typy odvahy: fyzickou, morální a psychologickou. Morální odvaha je významná pro udržení morální integrity, a to často za cenu nemalých obětí, např. ztráty zaměstnání či soukromí. Podle R. D. Putnama lze nalézt v jádru odvahy (jako hodnoty) reflexi našeho vnitřního i vnějšího života.
Morální integritu chápeme jako svorník, v němž se v obecné rovině celistvě reflektuje charakteristika morálky, resp. morálního vědomí. Morální integrita je založena na shodě morálního smyslu a morálního jednání. Morální integrita je zastřešující pojem. Pojem integrita pochází z latiny, kde kromě jiných významů znamenal i dokonalý a celý, resp. celostní. Integritu morálky tak vnímáme jako celistvost morálního charakteru a s tím souvisí hlavně rovina hodnotová, tj. konkrétní „architektura“ hodnot (ctností). Jedná se především o důvěru a důvěryhodnost v mezilidských vztazích. Morální integrita však souvisí i s poctivostí, čestností, férovostí a také s povinností. Hodnoty (ctnosti) patří k integritě. Zde je třeba připomenout, že jsou to hodnoty společensky, resp. kulturně relativizované, a tím vnáší do morální integrity společenskou, kulturní i historickou podmíněnost.
Pojem integrita v morálce je vztažen k určitému nároku a závaznosti. Tato rovina souvisí, jak již bylo shora naznačeno, s teorií hodnot (ctností). Je to otázka motivací, které mohou být rozvinuty v rámci rozdílných ideových konceptů, např. utilitarismu, či na bázi etiky povinnosti. Člověk by měl odpovídat za své činy a rozhodnutí (odpovědnost), a to bez ohledu na pravidla či maximy. Morální integrita je vždy vázána na určitou úroveň morálního nároku, který se reflektuje v morální závaznosti, a tím je také spjata s určitým konceptem hodnot (ctností). Uskutečnění morální integrity je spjato s morálním jednáním, a to ve vztahu k odvaze a statečnosti.
Člověk se rozhoduje v konkrétních situacích, kde je nutné vzít v úvahu jak existencionální faktory, např. emoce, tak i některé hodnoty (ctnosti), které můžeme chápat zcela inteligibilně, např. povinnost v kontextu deontologické etiky I. Kanta. Rozhodování však probíhá v konkrétních podmínkách, tj. kulturních, sociálních, ekonomických, rodinných apod. Tím vznikají i rozpory mezi racionalitou, city a konkrétními podmínkami, jež se mohou stát překážkou integrity, a právě pro odstranění konkrétních rozporů je často potřeba i odvaha jako mnohdy nutná podmínka morálního jednání.
Obchodní poctivost a řízení příkladem u Baťů
Pod obchodní poctivostí podle prof. Milana Zeleného rozumíme, že veškeré strany na obchodě zúčastněné musí být po provedení obchodu bohatší, než byly předtím.
Jde o základní pravidlo svobodného trhu: účastníci obchodní transakce musí (všichni) vzájemně zlepšit své výchozí postavení. Jestliže jeden z účastníků odvozuje svůj zisk pouze ze ztráty druhého, pak základní pravidlo svobodného trhu bylo porušeno. Jestliže někoho okrádám, pak nemohu být ani kapitalista, ani zastánce volné soutěže, ani podnikatel: jsem prostě zloděj (lump, chytráček, šibal, podnikátěl, atp.). Trh, kde jeden okrádá druhého není svobodným trhem, ale jeho přímým popřením. Baťa pochopil nutnou roli podnikatele jako tvůrce hodnot: pouze z přidané hodnoty mohou obě strany zbohatnout. Není divu, že byl Baťa nenáviděn komunisty, nacisty, socialisty, odboráři, byrokraty i zloději, ale hlavně jejich pohrobky, tj. postkomunisty.
Tak jako ryba se začíná kaziti od hlavy, tak lze jen od hlavy začíti s opravou.
Vedení podniku musí jít příkladem, je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže: výhody rozhodnutí býti dobrým příkladem jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého ve státě dánském, pak je to dle Bati vždy a jen zodpovědnost hlavy (dánského) státu. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu – jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Není mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je “po peří”.
Mravní podklad v soustavě řízení Baťa
Tomáš Baťa dobře věděl, že morální základ nemůžeme posuzovat jen podle toho, jak se kdo o morálce vyjadřuje, nýbrž podle toho jak je mravním a morálním rysem prostoupena veškerá jeho činnost. A také proto v roce 1918 pronesl úvahy o morálce ve kterých velmi apeloval na kvalitní provádění práce “aby byla mezi námi všemi vybudována morálka, která vylučuje, aby někdo mezi námi mohl být považován za poctivého člověka, pokud svoji práci nepoctivě koná. Takový člověk zabíjí blahobyt. Konec je ten, že v takové továrně připadá na každého zaměstnaného dělníka 1 ½ páru vyrobené obuvi, místo 10 páru obuvi, jak jest tomu v továrnách amerických.“ Dále argumentuje, že tím nejvíce trpí lidé, kteří mají nejméně peněz, poněvadž kupují nekvalitní boty. “Dělník v Americe se těší většímu blahobytu, nežli v našich zemích továrník. V Americe má dělník automobil ke svému pohodlí, u nás jej nemá ani továrník k obchodním účelům.“ Jinými slovy říká, že u nás nebude blahobyt, dokud se nezvýší produktivita práce.
V projevu Tomáše Bati z roku 1928: “Ještě nikdy nezbohatl ten živnostník, jehož ústa oplývala pomlouváním a srdce závistí na úspěchy druhých, který dovedl mistrně odkrývat chyby svého konkurenta. Avšak nikdy se nevedlo a nepovede špatně tomu, kdo svým zákazníkům prodává své služby se slovy srdečné zdvořilosti a jehož oči dovedou zpozorovati u konkurenta spíše jeho dobré nežli špatné stránky, aby z nich mohl mít užitek.“
Tomáš Baťa považoval za samozřejmé, že firma platí své závazky přesně a včas. Veřejně kritizoval ty pracovníky, kteří si myslí, že firmě dobře slouží vymýšlením různých záminek k neplacení nebo alespoň oddálení placení. Říkal, že platit je povinnost, nikoliv laskavost. Upomene-li firmu věřitel, je třeba mu poděkovat, omluvit se a hned mu zaplatit. Obdobné názory měl na korespondenci, která musí být stručná a srozumitelná. Každý dopis musí být napsán tak, že je posledním dopisem v dané záležitosti. Pracovat jinak, tedy vracet se k problematice dalšími dopisy, nebo se dokonce nechat upomínat dvakrát, je jen velká ztráta času a vrhá to na firmu před veřejnosti špatné světlo.
Podle prof. Milana Zeleného je morálka nezbytnost bytí, součást organismu. Morální člověk tedy morálně jedná: bez přemýšlení, bez rozhodování, bez znalosti „pravidel“. Prostě ví, co je správné a nemůže jednat jinak: je ve svém kontextu “správný člověk“. Naučená pravidla a trestní sankce jen drží „na uzdě“ jedince bytostně slabé a nemorální; stejně jednou selžou.
Morální závěť Tomáše Bati
První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.
Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.
Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.
Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.
Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.
Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně…
Text nazývaný často “morální závětí” Tomáše Bati je na dopisním papíře z londýnského hotelu Buecker, v němž Tomáš pobýval ještě před první válkou a jenž byl zrušen roku 1911. Byl tedy s největší pravděpodobností formulován někdy mezi léty 1908 – 1911, kdy mu bylo 32 – 35 let…
Kultura a výkonnost v adaptivní organizaci
Autor: A. Podsklan | 19.12.2016
Nejobtížnějším a paradoxně nejzákladnějším úkolem při budování a rozvoji adaptivní organizace v lokálním ekosystému je vytvoření vyladěné skupiny jednotlivců, kteří společně nesou znaky adaptivní organizace a společně se nepřetržitě učí, jak poskytovat užitek a přidanou hodnotu zákazníkům. Jediné, co je v adaptivních organizacích trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody.
Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhávání tržních mechanismů, likvidovaných státním dirigismem, nepřehlednými zákony a právní nejistotou, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci. Pocítil to nejeden podnik, který byl v posledních několika letech vystavený vleklé ekonomické krizi. Musel se pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní i netržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Ukázalo se, že největší naději na přežití a úspěch mají ty firmy, které se včas začaly zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení. Ten jim umožnil pružně se přizpůsobit a včas reagovat na přicházející změny. Tyto adaptivní organizace následně přežily.
Vliv adaptivnosti organizace na výkonnost organizace
Dnes už není pochyb o tom, že dlouhodobě úspěšné mohou být pouze ty firmy, jejichž kultury jim „pomáhají“ anticipovat změny prostředí a adaptovat se na ně. Klíčovou otázkou přitom stále je, jaké charakteristiky má kultura, která to umožňuje, tedy, co odlišuje adaptivní kulturu od neadaptivní.
Při pohledu na vývoj podnikatelského prostředí v posledním roce je zřejmé, že prioritou pro podniky a podnikatele se staly schopnosti a know-how, které umožňuje okamžitě a pružně reagovat na nežádoucí či náhlé změny podnikatelského prostředí. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury, proklamované již v minulosti D. R. Denisonem, J. P. Kotterem a J. L. Heskettem, je přitom možné označit především:
- schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení;
- schopnost chápat vnější i vnitřní potřeby a cíle zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich budoucí očekávání, tj. nutnost zaměřit se na zákazníky;
- schopnost změny procesů a firemního chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně.
Tak, jak poznamenává Růžena Lukášová a Ivo Nový, adaptibilita organizační kultury neznamená pouze pružný charakter organizační adaptace, ale také schopnost anticipace a připravenosti ke změně. Ta je podmíněna systémem hodnot, organizačních praktik atd., který podporuje kapacitu organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a vnitřního prostředí organizace a transformovat je do interních změn, zvyšujících šanci na přežití, na další růst a rozvoj.
Jednotlivé výše uvedené rysy adaptivnosti kultury nejsou na sobě nezávislé, ale vzájemně se ovlivňují a podmiňují. „Učící se organizace“ je chápaná jako organizace, která je schopná vytvářet, získávat a přenášet zkušenosti i dovednosti a v reakci na nové informace a pohledy modifikovat firemní chování. Jedná se tedy o podnik, který se na základě učení průběžně transformuje (a je tedy neustále připravený ke změně). Organizační učení se přitom spojuje s takovými rysy organizace, jako jsou systematický přístup k řešení problémů, neustálé experimentování, učení se z vlastních zkušeností, učení se od ostatních, rychlý a účinný přenos znalostí do celé organizace. Zaměření na zákazníka považujeme za výchozí kulturní základ „učící se organizace“. Firmy, které usilují nejen o konkrétní uspokojování zákazníka, ale připravují se i na jeho možné budoucí potřeby tím, že zdůrazňují význam neustálého získávaní relevantních informací, opět vytvářejí prostředí příznivé pro organizační učení. Proto pro transformaci organizace v „učící se organizaci“ zaměření na současné potřeby zákazníka samo o sobě nestačí. Podporuje totiž podle P. Farella především přizpůsobovací, kontinuální učení, zatímco pro adaptivnost kultury je zapotřebí také schopnost diskontinuální, inovativní změny.
Úspěšné fotbalové týmy demonstrují v malém měřítku, jak funguje ve velkém lidský mozek. To znamená, že vývoj a usměrňování podniků a jeho vedoucích týmů se řídí po vzoru přírody, přesně tak je to i v adaptivní organizaci. Příroda tento inteligentní systém vyvíjela v průběhu miliónů let tak, aby optimálně organizovala energii a informační systémy. Draze zakoupená fotbalová jedenáctka ještě nezaručuje vítězství. Přes velkou kreativní svobodu jednotlivce je k úspěchu potřebné společné chápání hry. Chování hráčů musí být vzájemně sladěné. Disciplína také nezaručí vítězný zápas. Vedení hry nemůže vycházet z jednoho hráče, a už vůbec ne z tribuny. Každý jedinec musí být v klíčovém momentu schopný rozhodnout o aktuálním průběhu hry. Kromě toho jednotlivec a tým potřebují schopnost flexibilně reagovat na rozličné protihráče a nastalé situace. Je velkou zásluhou trenéra, když tohle všechno dokáže vnést do hlav svých svěřenců.
Cesty k zlepšování efektivity a firemní kultury
Pokud existuje něco, čemu je možné se naučit od úspěšných firem, jako jsou například Toyota, Baťa nebo Kyocera, pak je to myšlenka důležitosti vytvořit systém, držet se ho a zdokonalovat jej. Tedy neustále zlepšovat efektivitu práce i řízení a firemní kulturu. Nemůžete se stát učící se organizací, pokud budete bezhlavě přeskakovat od jedné módní novinky k další (v danou chvíli již stejně se značným zpožděním, což ve srovnání s konkurencí, která postupuje systematicky a sleduje svoji vytyčenou cestu, nepůsobí na okolí příliš pozitivně).
Někteří čeští konzultanti s cílem zlepšit efektivitu a firemní kulturu horlivě propagují japonskou čistotu a pořádek na pracovišti. Podle prof. Milana Zeleného to je samozřejmě důležité, ale u Bati jde o strategický princip podnikového chování, ne o kulturní sebevyjádření. On tehdy stroje i podlahy nechal natřít na bílo, aby sebemenší kapka oleje či špína signalizovaly potenciální místo chyby či selhání jednotlivce či systému. Nástroje nechával ukládat na červeně označeném místě černé odkládací desky. Tak již na dálku chybějící nástroj signalizoval všemu okolí, že je cosi špatně. Všechny stroje stály na speciálních transportních platformách s nezávislými elektrickými motory (v té době mnoho firem ještě pohánělo stroje pomocí transmise). Daly se tak pružně přeorganizovat do nových výrobních linek či vyčlenit k údržbě během minut. Není divu, že se Japonci ve 30. letech jezdili do Zlína učit.
Pracovní prostředí a organizace práce u firmy Baťa v mnohém předběhla dobu a dodnes působí velice moderně. Pravidlem například bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesměl překážet, musel být vždy k dispozici a už vůbec se nemohl nacházet tam, kam nepatřil. Vše překážející nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty (ve Zlíně fungovalo mezifiremní bankovnictví). Možná právě u Bati nalezneme kořeny “japonského” smyslu pro pořádek!
Vedení podniku musí jít příkladem. Je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže. Výhody rozhodnutí, být dobrým příkladem, jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého, pak je to dle Bati vždy a jen chyba vedení. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu. Jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Ani dnes neexistuje mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je prý “po peří”.
Podle prof. M. Zeleného změnit firmu komplexně a vytvořit firemní kulturu podle inspirace od Bati nelze změnou jednoho člověka. Nejdříve musíme změnit prostředí, potom měnit lidi a teprve následně se mění kultura. Nemůžete uskutečnit změnu firemní kultury, která je vlastně následkem současného pracovního prostředí, organizace práce a vlastního vedení. Rozlišení mezi příčinou a následkem je zásadní. Tedy na závěr: Prvotní je potřeba změny prostředí i myšlení a teprve potom se může začít vyvíjet nová kultura.
Být či nebýt adaptivní organizace?
Autor: A. Podsklan | Zdroj: www.mmspektrum.com | 18.11.2016
Svět se nezadržitelně mění, což potvrzuje i skutečnost, že zkušenosti se stávají novým typem inovací. A inovace potřebují místo, kde si váží inspirace, kde se nebojí experimentovat, kde uplatňují flexibilní přístup ke všem „moderním“ zdrojům a kde funguje sdílení. Rychlost změny je dnes nejvíce vidět na pronikání moderních technologií do praxe. Celá řada podniků tzv. dojela a stále dojíždí na to, že jejich vedení nepochopilo rychlost změny a neporozumělo ani tomu, co a proč se děje. Tyto podniky s převážně byrokratickým a hierarchickým mnohastupňovým systémem řízení jsou a byly neadaptivní.
Podle celosvětově uznávaného ekonoma prof. Milana Zeleného ovlivňují světové hospodářství dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla – tzn. stejný organismus, ale různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Tím, že současná společnost umožnila milionům lidí propojit se IT sítěmi, došlo k zajímavému jevu. Ti, kteří jsou bohužel ve velkém počtu finančně vykořisťováni, mají na dosah veškerou lidskou inteligenci. Informační společnost tak vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na obavy o svoji existenci začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií. Celosvětová stagnace vyvolala otázku, zda firemní kultura současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání. K tomu potřebuje zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání nabízených služeb.
Flexibilní společnost?
Dá se ohleduplně přizpůsobit změnám a využívat příležitosti z probíhající celosvětové transformace ekonomiky? V Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě i pro vyspělý stát stává noční můrou. Zbývá tak, jak už dávno tvrdí prof. Zelený, jen snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa a lokálně-regionální použití nových technologií, jako jsou 3D tisk, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Nové technologie tak i zde slouží jako „spolupracovníci“, zatímco v globálním pohledu pracovní sílu prostě nahrazují.
Nové technologie se také podílejí na vytváření a rozvoji sítí malých, flexibilních a technologicky agilních podniků, regionálně pojatých a lokálně rozvíjených, které neodvozují své úspěchy z (cizího) finančního kapitálu, ale od znalostí, schopností, inovací, adaptability, pružnosti a podnikavosti lidských bytostí. Vytvářet konkurenční výhody ČR a SR mohou jen takovéto organizace s individuální a lokální adaptabilní schopnosti, ne masová výroba námezdních „nádeníků“.
Úspěšné sítě malých podniků jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce – na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě.
Pro zajištění dobré spolupráce a koordinace akcí je potřebné, aby si malé podniky v daném regionu vytvořily svou vlastní akciovou společnost (jakou je například Nordvest Forum), která se dále napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do adaptivních firem a organizací. Vytvářejí společné zdroje, které organizují a financují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného managementu, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů na pracovišti i mezi firmami atd.
Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, kteří budou umět vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se neustále se měnícím podmínkám. Takoví lidé mohou následně pomáhat budovat antikřehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů. Ti se zase zpětně podílejí na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků a samozřejmě i podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.
Bariéry adaptivního řízení organizace
Mezi tři nejdůležitější bariéry adaptivního řízení organizace podle společenství Hackhaton patří hierarchická struktura, strach z velení a defenzivní myšlení. Tradiční hierarchická struktura brání svou rozkouskovanou sítí specializovaných oddělení jak rozpoznávání, tak i zavádění změn. V tradičně řízených institucích manažeři místo prosazování programů firmy tráví čas hledáním vlastního teritoria, přesouváním odpovědnosti na jiné nebo ujišťováním se, že všechno je tak, jak má být. Vedení založené na hierarchické struktuře (top-down) odrazuje individuální iniciativu a omezuje autonomii. Mnohastupňové hierarchické řízení vše zpomaluje. Vezměte si rozhodovací proces. Čím více stupňů, tím více razítek musí obsahovat každé rozhodnutí. A před jeho konečným schválením je zapotřebí zorganizovat další prezentace pro bossy a bossy bossů.
Strach z velení a standardní kontrolní systémy vedou k organizacím plným nervózních zaměstnanců, kteří váhají převzít iniciativu a důvěřovat svému vlastnímu úsudku. Efektem nabalující se sněhové koule pak strach způsobuje neschopnost se přizpůsobit. Zaměstnanci se domnívají, že „pro získávání důvěry není správné chození od jednoho manažera k druhému“. Navíc organizace jako celek není tolerantní k experimentování.
Defenzivní myšlení a posedlost bezpečím, ustrnulé mentální modely a spokojenost podporuje status quo utlačující budoucí potenciál. Zkostnatělost a rigidita jsou výsledkem přespříliš defenzivního chování, kterým se jedinec brání. Proto se snaží předcházet nepříjemným momentům, potenciálně chybným rozhodnutím či rizikovým a nebezpečným situacím.
Výhody a nevýhody adaptivní organizace
Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu;
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované;
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a také zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky;
- která je kreativní, inovativní a propojená;
- která se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnost porozumět lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost řízení, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní či nadbytečné práce a plýtvání materiálem. Organizace se silnou a adaptivní kulturou získávají nákladové výhody, vyšší loajalitu zaměstnanců a zákazníků a snadněji řeší problémy nástupnictví ve špičkových manažerských pozicích. Jsou navíc úspěšné i po odchodu charismatické vůdčí osobnosti.
Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící prostředí v globalizovaném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují. Nejvyspělejší adaptivní organizace se rychle přizpůsobují okolí a nejsou křehké. Dovedou se poučit z chyb a využívají výhod lokálního prostředí. Lidé, kteří pracují v těchto organizacích, vědí, že podnikání je plné pádů, kotrmelců a proher. Ale pokud nezažijete prohry, tak si nevychutnáte ani vítězství. Důležité je, kolikrát se dokážeme zvednout a jít dál.
Adaptivní organizace jsou v drtivé míře soukromé podniky, které od státu nic nechtějí. „Jediné, co potřebují, je, aby jim vytvořil podmínky k podnikání. To je role státu. Nesouhlasím s tím, když stát sanuje podniky. Tím, že špatně vedeným firmám poskytuje pomoc, vytváří disproporce trhu, poškozuje konkurenci a stávající firmu nenutí ke změnám – a tak ji paralyzuje a ničí,“ říká Ivan Baťka, generální ředitel a majitel adaptivní organizace Fosfa. „Jestliže věříte v přírodu, tak všechno, co je zbytečné, umírá. Je to přirozený proces, který probíhá kontinuálně. Ve světě i v přírodě se to neustále děje. Adaptivní organizace věří tomu, že mohou být úspěšné jenom tehdy, pokud slouží někomu dalšímu. V momentě, kdy poskytují službu, kterou nikdo neocení a nechce ji, tak nemají právo na existenci.“
Zajímavé na adaptivních organizacích je také skutečnost, že většina z nich nikde nedeklaruje svou společenskou odpovědnost. Berou ji totiž jako samozřejmou odpovědnost k lidem i přírodě. Adaptivní organizace rády navazují na úspěchy podnikatelů, jakými byli Tomáš a Jan Antonín Baťové, Jack Welch, Taiici Ono, či na ekonomy typu Petera Druckera nebo profesora W. E. Deminga, a také na profesora Milana Zeleného.
Adrián Podskľan na konferenci “Česká škola 21. století: Průmyslová města, města vzdělávání – Chytrá města”
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adrián Podskľan | 15.10.2016
ÚPLNÝ ZÁZNAM Z PANELOVÉ DISKUSE NALEZNETE NA TOMTO ODKAZE.
Průmysl 4.0 a vzdělávání
Jsme na prahu nové doby, tzv. epochy digitálního věku, který přední odborníci a ekonomové srovnávají s přechodem od prvobytně-pospolné k zemědělské společnosti a hlavně ze zemědělské společnosti na průmyslovou. Očekávají se velké a razantní dopady ve všech oblastech společnosti a života člověka, které přijdou velmi brzy s vývojovou vlnou, která se vžila s pojmem Průmysl 4.0. Všichni, kdo přemýšlí o tom, jak tuto dobu zvládnout, říkají jediné: „Musí pomoci vzdělávání“. Věk digitálních technologií přináší nečekané výzvy.
To jsou slova, která zaznívala před, v průběhu a po konferenci „Česká škola 21. století“, jež pořádala Nadace Depositum Bonum 3 až 5. října 2016 v Brně. Konference se zaměřila na nezbytné souvislosti a dopady mezi Průmyslem 4.0 a vzděláváním.
Významné osobnosti ve VIDA! (Science centrum, Brno) dne 5.10.2016
Mezi řečníky konference byli Silvie Pýchová, projektová manažerka SKAV – EDUin, projektový manažer zabývající se chytrými městy v České spořitelně Daniel Ryšavka, zástupce Eduspace v Brně Břetislav Svozil, generální ředitelka Svazu průmyslu a dopravy Dagmar Kuchtová, ředitel Nadace Depositum Bonum Václav Kubata a Adrián Podskľan, zástupce nadace ZET prof. Milana Zeleného. Nechyběl ani šéfredaktor Průmyslového spektra Roman Dvořák, projektová manažerka Nadace Depositum Bonum Dáša Divišová a Monika Valentová, která konferenci moderovala.
Co zaznělo v přednášce Adriána Podskľana
Přednáška Adrián Podskľan, kterou si můžete stáhnout ZDE s názvem „Soběstačná, produkční a znalostní města.“ se hned v úvodu zabývala hledáním odpovědí na otázky „Co se děje a proč?“. V rámci odpovědí jsme se mimo jiné dozvěděli, že podle prof. Milana Zeleného světové hospodářství v současnosti ovlivňují dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla: tj. stejný organismus – různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Nemělo by smyslu inspirovat se systémem řízení Baťa, kdyby zde nešlo o soustavu řízení a myšlení veskrze nejlepší a nejvhodnější právě pro dnešní začínající dobu regionální a lokální ekonomiky, Nové ekonomiky, znalostního řízení a informačních technologií. V tomto smyslu předčila soustava řízení Baťa (SŘB) se svým konceptem průmyslového města svoji dobu a stává se dnes, více než v minulosti, výrazným intelektuálním a kulturním, převážně ignorovaným, bohatstvím národním. Soustava řízení Baťa je prověřená nadmíru úspěšnou, celosvětově dynamickou, dlouholetou praxí a představuje zatím nejspolehlivější a nejúplnější souhrn praktických zásad úspěšného podnikání v moderním světě.
Při probíhajícím se nástupu lokálního a regionálního podnikatelství je to právě ta věrná, poctivá, intensivní spolupráce nejen ve službách podniku, ale i ve službách veřejnosti; tato spolupráce je klíčem k rozřešení, jak vedoucí jednotlivec mohl a může zvládnout tak úspěšně tolik problémů rázu technického, obchodního, sociálního, kulturního a jiného. Jan A. Baťa sám si byl vědom nedocenitelných výsledků této spolupráce a proto byl jejím vášnivým hlasatelem, neúnavným propagátorem a zastáncem, jak to nejlépe dosvědčuje jeho spis, který spolupráci věnoval. Jeho výchova a úcta k práci a vedení celého podniku právě na soustavě uvedené spolupráce k účelům služby veřejnosti vytváří mezi jiným zlínskou obdivuhodnou pracovní ideologii. A právě proto Adrián Podskľan ve své přednášce upozornil na v současnosti klesající schopnost lidí sloužit veřejnosti a s tím souvisící potřebu dělání správných věcí, tj. neustále zlepšování a inovování schopností produkovat užitek umožňující vytvořit zákazníka.
V další části prezentace navázal Adrián Podskľan na rozhovor profesora Milana Zeleného pro Lidové noviny s názvem „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém Milan Zelený řekl, že se začneme posouvat od dnešní globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a ekonomikám. Jednotlivé regiony začnou s novými moderními technologiemi vytvářet moderní soběstačné systémy.
Podle Adriána Podskľana nastupuje éra moderních průmyslových měst podle příkladu od Tomáše a Jána Bati. Dnes se jedná o moderní soběstačná, produkční a znalostní města pro 21. století. Tyto města jsou charakteristická vlastnostmi jako:
- Soběstačnost a její způsob realizace.
- Životní pohoda a její hledání.
- Živitělství a její sebeudržitělnost.
- Vzdělávání a její učení praxí.
- Vyladěnost a její triangulace spolupráce.
Typické pro moderní soběstačná, produkční a znalostní města v 21. století je:
- atmosférický satelit,
- kustomizovaná produkce,
- vertikální farma,
- úplná digitalizace,
- podnikatelská univerzita,
- aditivní výroba,
- robotizace.
Energetická a potravinová soběstačnost
V souvislosti se zajištěním energetické a potravinové soběstačností měst Adrián Podskľan přiblížil způsob, jak si budovali nový domov v Brazílii Ján Antonín Baťa a jeho spolupracovníci včetně jejích díla – fungující přehrady v oblasti Martinópolis, která inspirovala i další vodní elektrárny včetně gigantického díla Itaipu.
Mimo vodních, větrných a solárních elektráren mezi možnosti jak si zajistit energetickou soběstačnost patří komunální bioplynové stanice, které patří mezi velice výhodní a perspektivní technologie využívání obnovitelných zdrojů energie. Jedná se o technické zařízení, ve kterém anaerobní mikroorganismy za nepřístupu vzduchu mění rozložitelné organické látky na bioplyn a zbytkové produkty. Bioplyn se spaluje v kogenerační jednotce, kde se vyrábí elektrická energie. Současně se uvolňuje teplo, vznikající chlazením. Stabilizovaný produkt, digestát, lze využít jako hnojivo nebo po separaci jako surovinu pro výrobu kompostu.
Velice inspirativním příkladem komplexního energetického řešení je projekt s názvem Kněžice – energeticky soběstačná obec (zkráceně ESO Kněžice), který pomáhá nejen úsporám nákladů za energie, ale přinesl i výrazně menší produkci skleníkových plynů a dal práci několika občanům. Jádrem projektu je bioplynová stanice, kde se přeměňuje valná část odpadních surovin vzniklých v obci na bioplyn. Spolu s přímým spalováním fytomasy utváří uzavřený energetický okruh, z něhož vystupuje elektřina jako zpeněžované zboží pro veřejnost a teplo pro místní spotřebu obyvatel obce.
O tom, že místo fosilní a jaderné energetiky přicházejí v Evropě na řadu decentralizované chytré energetické sítě, pro které již Vítkovice Machinery Group (VMG) nabízejí nové technologie na bázi bio-CNGa vodíku,technologie pro využívání energií z větru a z vody mluvil také ve svém rozhovoru pro Hospodářské noviny v článku „Naše budoucnost je vodík“ další zástupce Nadace ZET prof. Milana Zeleného a generální ředitel a člen představenstva Vítkovice, a.s., pan Libor Witassek.
Ohledně potravinové soběstačnosti je podle Adriána Podskľana možné potvrdit tvrzení prof. Milana Zeleného, že jí bude možné zajistit díky vertikálním farmám (Podle výzkumů z Japonska jsou 100 krát efektivnější než venkovské pole) a molekulární kultuře potravin. V normálním prostředí se třeba obilí neurodí, protože je vystaveno škůdcům a působení klimatických změn. To ve vertikálních farmách odpadá. Můžete tam pěstovat vše možné bez závislosti na vnějším klimatu. Díky tomu máte stabilní systém, který poskytne dostatečné množství jídla pro takto vybavené lokality. Tuto skutečnost potvrzují projekty nejen v Japonsku a USA, ale také projekt pěstování rajčat v Zemědělském družstvě v Haňovicích ve dvou moderních sklenících, která jsou vybaveny automatizovaným systémem stínění, větrání, zavlažování, vytápění i hnojení. Při zavlažování rajčat bude využívána dešťová voda zachycená ze střech budov družstva a teplo z přilehlé bioplynové stanice. Jeden ze skleníků má umělé osvětlení.
Budoucnost udržitelného a dostupného bydlení v soběstačných, produkčních a znalostních městech by mohla ležet na bedrech 3D tiskáren, na nichž si můžete také vytisknout elektromobil, vyrobit si vlastní auto na místě spotřeby není problém. Jediné, co potřebujeme, je digitální program, algoritmus, software. V tomto smyslu podle prof. Milana Zeleného globalizace přetrvá, po celém světě se tyto programy budou prodávat a sdílet.
Živitělství a vzdělávání
Podle Milana Zeleného to české živnostník je odvozeno od slova život, živitel a živitelství; tj. podnikatel v pravém slova smyslu, jako poskytovatel života a živobytí, pravá to podstata zdravé společnosti. Stačí to odlišit od státních „podnikátělej“, oligarchů, ekonomických „diplomatů“, partajníků, zlodějíčků, příživníků, dotačních expertů a systémových nohsledů euro-byrokracie zatvrzelých lákačů a odprodejců všeho ještě našeho. Jan Antonín Baťa tento rozdíl dobře znal a proto tvrdil, že čsl. škola nové doby musí tedy býti škola podnikatelská, živitelská. Škola, která si vytkne za úkol pěstovati, vzdělávati a vychovávati jako nejvyšší hodnost v národě živitele, podnikatele – nebo chcete-li v dosavadních termínech socialistických – kapitalistu, národního a možná i mezinárodního. Jan Antonín Baťa své tvrzení vyjádřil také ve verších, jako básník života, umělec práce a hudebník podnikového řízení. Odkaz na jeho projev věnován výchově k soběstačnosti a podnikání naleznete ZDE. Evropě, ale hlavně Čechům, i dnes chybí národní podnikatelé-živitelé.
V souvislosti se vzděláváním a jejím učením praxí navázal Adrián Podskľan opět i na Baťov systém – sociální koncept reformy života, výroby a podnikání, kde hrála otázka formování člověka významnou úlohu. Otázka přijetí norem, změn chování jedince a jeho postojů byla pro úspěšné prosazení systému řízení Baťa klíčová, říká Karel Kostka ve svých vystoupeních a článcích už od roku 1990. Jakou úlohu v tomto procesu sehrálo vzdělávání? Zpočátku nepatrnou, později pozoruhodnou a ve třicátých letech 20. století velmi významnou. Baťova nedůvěřivost k formálnímu a teoretickému vzdělání byla pověstná. V rámci pragmatismu, který vyznával, požadoval po svých spolupracovnících, odpovědných za školství, aby vzdělávání mělo náboj, akceleraci a prvky soutěže. „Civilizace, či vývoj společnosti znamená rozšiřování příležitosti k boji nebo – chcete-li – k soutěžení“ (Baťa, 1933, s. 10).
Protože Tomáš Baťa považoval život za skutečnou soutěž, ve které vítězí pouze ti nejlepší, chtěl vytvořit vzdělávací systém, který by motivoval mladé muže, posléze i mladé ženy, k dosažení konkrétního cíle, např. vyššího postavení v hierarchii pracovních funkcí ve firmě, k získání pracovního postu v zahraničí apod. Pamětník doby vypráví: „Bylo tedy poctou studovat u Bati? No, ano. Já jako mladý muž bych nemohl odejít domů s tím, že mne vyhodili. To by byla nepředstavitelná ostuda. Oni nás vychovávali v duchu, že z nás budou vedoucí pracovníci. Ty předpoklady byly zvláštní. Už to, že jsme měli mít maturitu a očekávalo se, že skončíme někde v Indii“ (Kašpárková, 2010, s. 41).
Ohledně vzdělávání a její učení praxí Adrián Podskľan také znovu navázal na rozhovor prof. Milana Zeleného pro Lidové noviny „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém tvrdí, že účelem vzdělávání je zajištění si pracovního místa. Jestliže budu vzdělán a nezajistím si pracovní místo, je mi vzdělání nanic. V době, kdy se technologie a ekonomika měnily jen pozvolně, takřka nepozorovatelně, mělo vzdělávání mnohem delší použitelnost. To už ale dnes neplatí: rychlost současného vývoje univerzity zaskočila a nevidím jiné řešení než přímé propojení univerzit s podnikatelskou sférou řekl pro Lidové noviny, prof. Milan Zelený. Inspiraci pro vzdělávání může být program, který neakreditovaný vzdělávací AEPM institutu poradenského konsorcia Adrián Podskľan AP Solution připravil pro výchovu a vzdělávání vyvážených osobností podnikatele a manažera schopných budovat a rozvíjet adaptivní organizace, které Vám pomohou nejen rozvinout schopnosti a znalosti Vám, Vašich manažérů, leadrů, koordinátorů, spolupracovníků a zaměstnanců při strukturovaném učení v praxi, ale také s maximalizaci přidané hodnoty při současném zvýšení kvality a pružnosti Vaši organizace nebo předmětu podnikání. Odkaz na bližší informace o distančním podnikatelském a manažerském učení praxí je TADY.
Na závěr své prezentace Adrián Podskľan připomněl náplň a smysl akcí Nadace ZET, který se postupně rozvíjí a specifikuje a její základní strategií je posloupnost: 1. Pochopit, co se děje a proč? 2. Přizpůsobit se změně odpovídající akci, a konečně 3. Využít rozpoznaných příležitostí k novému podnikání, produktům a službám za účelem rozkvětu regionu či lokality. Vice o nadaci ZET je možné najít na stránkách www.milanzeleny.com.
Literatura
BAŤA, T. (1933). Boj o první místo. In Zlín, 18. září 1933, 3(10).
BAŤA, T. (1932). Šéfova slova k učňům odborné školy firmy Baťa r. 1925. In Úvahy a projevy. Zlín: Tisk.
CEKOTA, A. (1928). Baťa Neue Wege. Brünn – Prag: Internationale Verlags-anstalt. CEKOTA, A. (1935). Zlín – město životní aktivity. Zlín: Tisk.
ČTK (2016). Z Hané zamíří do obchodu stovky tun rajčat, vyrostou v kokosovém substrátu. Praha: idnes.cz
DOHNAL, R. (2016). Hliněný dům z tiskárny, cena 48 eur. Praha: www.ekobydleni.eu
ERDÉLY, E. (1990). Švec, který dobyl světa. Zlín: Archa. ISBN 59-078-90.
HORČÍK, J. (2013). Kněžice – první energeticky nezávislá obec v ČR. Praha: www.ekobonus.cz
GRAČKOVÁ, I. (2016). Naše budoucnost je ve vodíku. Praha: Hospodářské noviny
KASPER, T., KASPEROVÁ, D. (2008). Dějiny pedagogiky. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-2429-4.
KASPER, T. (2004). Von den Bata Schuhen zu den Bata Schulen. In Zeitschrift für pädagogische Historiographie. Zürich: Pestalozzianum Verlag, 10(2).
KAŠPÁRKOVÁ, S a kol. (2010). Vliv sociálního programu Tomáše Bati a Jana Antonína Bati na vzdělanost zlínského regionu. Historická tradice a současnost. Brno: Paido. ISBN 978-80-7315-195-9.
KAIN, P. (2016). Jsme velká, tlustá a pomalá housenka. Praha: Lidové noviny
KOSTKA, K. (2009). Fenomén Baťa a základní principy Baťova školství. Článek na konferenci.
KUČEROVÁ, B. (1959). Batismus – ideologie sociálfašismu. Gottwaldov: Krajské nakladatelství.
LINHART, J. (1949). Americký pragmatismus. Praha: Melantrich.
POCHYLÝ, J. (1990). Baťova průmyslová demokracie. Praha: Průmyslové vydavatelství a nakladatelství UTRIN v nakladatelství Venuše a ve spolupráci Kruhu přátel Tomáše Bati.
POKLUDA, Z. (2009). Ze Zlína do světa – příběh Tomáše Bati. Zlín: Nadace Tomáše Bati. ISBN 978-80-254-4591-4.
REDAKCE (2015). Vertikální farma je stokrát efektivnější než venkovské pole. Praha: National Geographic Česko
RYBKA, Z. (1999). Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO A/S. ISBN 80-902411-3-1
ZELENÝ, M. (2011). Hledání vlastní cesty. Brno: Computer Press, a.s.. ISBN 978-80251-1611-1
ZELENÝ, M. (2015). Představení nadace Prof. Milana Zeleného. Praha: Fosfa,a .s.
10 důvodů proč se stát soběstačným
Autor: activistpost.com | Zdroj: freepub.cz | 15..04.2016
Nyní jsme již po dobu tří až pěti generací mimo od venkovského způsobu života.
Svět ve velkém prošel podobnou transformací, jak příslib snadnější práce vytvořil migrace do velkých měst. Tato megaměsta by mohla být považována za nevydařený pokus, protože obecné blaho klesá a počet sebevražd roste po celém světě. Stísněné podmínky a ekonomické spory vedly k přebujelé kriminalitě, znečištění a firemnímu zneužití, které lze označit jako dočasné šílenství.
Ekonomická krize, kterou prožíváme byla poslední kapka pro mnoho lidí, sliby lepšího, jednoduššího a tvůrčího života se zdají být vyprodány ve stylu podvodníků, kteří se směje celou cestu až do (jejich) bank.
Zde jsou hlavní důvody, proč stát se soběstačným, jsou založeny na základních systémových obavách, aby to nebyl jen výstřelek, ale spíše dlouhodobý prostředek pro osobní nezávislost.
10 důvodů proč se stát soběstačným
1) Osvobození od manipulací trhů
Tradiční tržní investiční nástroje jsou stále zřetelněji ovládané obchodníky a bankovními institucemi. Debakl v soukromém Federálním rezervním systému je jen třešničkou na dortu po předchozích desetiletích plných Ponziho schématu. Nyní se plánuje institucionalizované rabování peněz na důchody.
2) Zajištění proti inflaci
Všimli jste si v poslední době cen zboží? Dokonce i Wal-Mart tiše zvýšil své ceny. Lidé mají možnost si vybrat, zda koupit akcie nebo zlato, ale lidé musí jíst – současné zvýšení cen základního zboží je předzvěstí hyperinflaci, a nebude to v dohledné době snadné období. Nedostatek potravin může problém exponenciálně zhoršit.
3) Zlepšování zdraví a životní pohody
Nyní bylo zjištěno, že některé „ekologické (organic)“ výrobky byly neoprávněně označeny. Kromě toho byla řada „GMO-free“ značek odhalena jako klamavá. GMO potraviny postrádají výživnou hodnotu toho, co může být pěstováno na průměrném dvorku. GMO megakorporace Monsanto má špinavou historii a nepřetržitě pošlapává naši důvěru. Je na čase, abychom vzali práci do našich rukou.
4) Budovat sílu komunity
Neustále slyšíme lidi říkat: „Já ani nevidím své sousedy, natož abych o nich něco věděl.“ Samozřejmě, že ne: 80ti hodinové pracovní týdny a pouhé popadnutí již hotového jídla není zrovna podpora vzájemných vztahů. S tak málo časem stráveným při interakci s naším bezprostřední komunitou, není divu, proč se tak mnoho lidí cítí odpojeno. V současné vypjaté době to je místní komunita, co nabízí nejlepší podporu.
5) Práce pro sebe
Pracovní doba se zvyšuje, platy často klesají, a vedení podniků dostává čím dál tím větší prémie. To vede k převládajícími odporu, protože lidé jsou nuceni si přiznat, že žijí životy téměř v nevolnictví. Dokonce i pro ty, kteří nepracují ve společnostech, ale pro někoho jiného, jen zřídkakdy uspokojivější, než strávit každou minutu prací sám pro sebe.
6) Více volného času
Byli jsme učeni věřit, že život na farmě je náročná od rána až do večera trvající dřina, kdy na koncidne zkolabujete. To už ale není tak docela pravda. Jistě, nastavení kteréhokoliv hospodářství nebo soběstačnosti je často časově náročné a pracné, ale nové technologie a nové dovednosti výroby potravin přes permakulturu a akvaponii nabízejí nízkonákladový start a minimální nároky na údržbu, protože tyto metody slouží k vytváření symbiotických systémů, které jsou výrazně samosprávné.
7) Vytváření potravin a zabezpečení dodávek energie
Na planetě dochází potraviny a tradiční zdroje energie. Podnebí, tržní síly, geneticky modifikované potraviny a rostoucí náklady na sběr a přepravu potravin jsou spiknutí s cílem vytvořit nedostatek potravin dokonce mimo země třetího světa. Tento trend se neobrátí. A náš ropou nasáklý způsob života je ohrožen důkazy o tom, že bychom mohli být brzy odpojeni od ropy. Měli bychom se podívat na vzduch, Slunce, geotermální energií, energii mořských vln a odstavit od nás energetické sítě.
8) Získání vděčnosti k životu
Jakmile jste blízko životodárným silám, je přirozené porozumět tomu, jak věci vznikají. Když jste vytvořili svou zahradu, dřeli na ní, vybrali to nejlepší pro sklizeň, a připravili jídlo pro svou rodinu a komunitu, význam toho, čeho jste se zúčastnili může být transformativní.
9) Obnovení rovnováhy
Téměř vše, co je v naší společnosti na vrcholu je drasticky z rovnováhy. Systémy a vlády, na které jsme se zaměřili pro obnovu rovnováhy chybí v akci. Musíme vzít na sebe obnovení vlastní finanční a ekologické bilance. Nejlepší způsob, jak to udělat, je snížit přehnaný konzumní život.
10) Stát se výrobcem, ne spotřebitelem
To je nejlepší způsob, jak snížit své náklady na bydlení a zvýšit soběstačnost. V USA je více než 70% z ekonomiky založené na kupování věcí. To je jasným znamením nerovnováhy a neudržitelnosti. Dále jsme také viděli korporace jít až ke dnu, aby našly levnou produkci na zádech zoufalých lidí. Vykořisťování třetího světa, aby zaopatřil krmení a zábavu vyspělému světu je něco, co většina lidí nechce slyšet, ale je to odporné.
Svoboda není nikdy zadarmo.
Částečný překlad článku Ten Reasons to Become Self-Sufficient and Ten Ways to Get There
http://www.activistpost.com/2010/08/ten-reasons-to-become-self-sufficient.html
Pro ty, kteří chtějí přežít v novém světě podnikání a mají předpoklad přetrvat dlouhou dobu
Autor: Bohumil Tesařík | Zdroj: technickytydenik.cz | 24.11.2015
Vědění u strojníka nekladu na první místo, ale povahu a poctivost. Jenom dokonalí lidé vytvoří dokonalé stroje. Tomáš Baťa Design není jen to, jak daná věc vypadá, ale taky jak funguje. Steve Jobs, Apple Podnik jako živý organismus působí dlouhodobě. Milan Zelený Všichni bychom se měli zajímat o budoucnost, protože v ní budeme muset strávit zbytek života. Charles F. Kettering Štěstí nespočívá v dosažení cíle. Štěstí je být na správné cestě k němu. Ingvar Kamparad, Ikea Tradiční zaměření vrcholového managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně moderní organizační přestavby podniku patří do včerejšího světa.
Prioritou pro podniky a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožní flexibilně a okamžitě reagovat na rychle se měnící podmínky podnikání. Jediné, co by mělo být trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody. Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhání trhu, pracovních nástrojů a v neočekávaných změnách ekosystému, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci trhu. Pocítil to nejeden náš podnik, který byl v posledních několika letech vystaven vleklé ekonomické krizi, kdy se musel pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Největší naději na přežití a úspěch mají ty podniky, které se včas začnou zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení, které jim umožní pružně se přizpůsobit a včas reagovat na měnící se podmínky. Záměrem nové knihy Adaptivní organizace/ Inspirace od Bati po Jobse na cestě k firemní dlouhověkosti (Management Press, člen skupiny Albatros Media, Praha 2015, 1. vyd., 176 str.) autorského týmu pod vedením Ing. Adriána Podskľana, Ph.D., slovenského experta na problematiku řízení organizací, předního poradce a konzultanta, autora nebo spoluautora více než 50 článků a knižních publikací, je pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na výše uvedený stav současného ekonomického a podnikatelského prostředí. Autoři se zamýšlejí nad tím, co je adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením, se kterou se dobře spolupracuje, jak funguje, proč ji vůbec budovat a jaké jsou její principy. Stručně a zajímavě charakterizují adaptivní prvky takových firem jako například Baťa, BMW, Toyota, Ikea a Apple. Rozebírají 12 zásadních bariér budování úspěšné adaptivní organizace (hierarchická struktura, strach z vedení, defenzivní myšlení, nedostatek aktivní změny, centralizace, neflexibilní obchodní praktiky, pevné hranice, deficit dovedností, krátkodobé myšlení, nedostatečné experimentování, nedostatek rozmanitosti, nedostatek účelu), z nichž vyplývá, že manažerům se ve firmách ne zcela daří tyto překážky úspěšně zdolávat. Kniha je jedinečná právě tím, že překonává mnohé tradiční pohledy na organizaci podniků, které se ukázaly jako nedostačující a brzdící jejich rozvoj. Rozvíjí také některé modely a evoluční fáze organizace podniku podle Milana Zeleného, která se dovede rychle přizpůsobit okolnímu prostředí a nejenže pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale tyto turbulence posilují a zlepšují její konkurenční schopnosti. Pro rozvoj agility přináší řadu srozumitelných, logických a užitečných ekonomických nástrojů. Autoři netvrdí, že všechny popsané a do 7 kapitol (Proč adaptivní organizace, Jak najít cestu k adaptivnosti, Jak myslet na cestě k adaptivitě, Jak vytvořit adaptivní organizaci, Jak zlepšit systém řízení, Jak vytvořit organizaci fungující jako živý systém, Přínosy adaptivní organizace) přehledně uspořádané „praktiky“ jsou jedině ty správné a zaručené, ale předkládají jednotlivé přístupy tak, aby z nich mohli manažeři zvolit ty nejvhodnější a adaptovat je na svoje vlastní systémy řízení. Publikace si klade za cíl poskytnout všem lídrům, manažerům a všem zájemcům z řad odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu dalších generací po nás a na spoluobčanech odkázaných na pomoc ostatních, ucelený pohled na problematiku budování a rozvoj trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením orientované na trvale udržitelný rozvoj. Bohumil Tesařík
Baťovák a velká osobnost – Milan Zelený
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Parlamentní listy, MM Spektrum, Vlastní knihovna | 23.11.2015
Foto: Oficiální stránky Milana Zeleného
Prof. Milan Zelený, kterým se také inspirovali autoři knížky “Adaptivní organizace” je osobnost, která nabízí nejen charisma, ale hlavně odbornost, pevné hodnoty, odvahu, mezinárodní zkušenosti, dlouhodobou vizi a strategii, společenskou angažovanost a skutečný, „český příběh“ ve světě:
– je nejcitovanějším českým ekonomem, působí na řadě světových univerzit, v USA, Číně, Brazílii, Indii i v ČR;
– působil 45 let v USA, jako profesor 10 let na Columbia University, později na Fordham University v New Yorku a již 18 let na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně;
– jeho autopoietickou teorii ekonomiky přijal také Friedrich von Hayek;
– uvažovalo se o něm jako o kandidátovi na prezidenta České republiky v roce 2013;
– v 90. letech aktivně varoval Čechy a Slováky před „privatizací“ do zahraničních rukou a „za hotové“, kupónovou privatizací, investičními fondy a nežádoucí devastací zemědělství. Jeho tehdejší návrhy a politická úsilí jsou detailně popsány v knize Neučte se z vlastních chyb.
– Poslední dekádu věnuje konzultacím a koučingu v řadě předních česky a slovensky vlastněných podniků; získal tím důležité zkušenosti v české podnikové sféře a jejím prosazování v globálním kontextu.
– V ČR se dlouhodobě věnuje spolupráci podnikové, vzdělávací a samosprávní sféry, regionální ekonomice a politice, jakož i strategii českého hospodářství pro 21. století.
– Jeho společenská angažovanost se odráží i v publikační činnosti: knihy Cesty k úspěchu, Hledání vlastní cesty, Všechno bude jinak, To vám byl divný svět, ale i starší ČSFR očima exilového ekonoma a Ještě je čas, jakož i stovky článků, blogů a rozhovorů, jsou důkazem jeho pečlivé přípravy.
– Jeho duální české i americké občanství a zkušenosti nabízejí nový a žádoucí mezinárodní respekt, nadhled a efektivní politickou, společenskou i hospodářskou reprezentaci země.
– Před svým odchodem do USA pracoval na Ekonomickém ústavu ČSAV, pod vedením prof. Oty Šika, a získal tak zkušenosti s problematikou ekonomických reforem. Drží tituly Ing. z VŠE v Praze, M.S. a Ph.D. z University of Rochester, a hodnost Prof. z Fordham University.
– Povinnou vojenskou službu absolvoval jako podporučík v Oddělení samočinných počítačů, kybernetiky a projektových řízení na MO v Praze.
– Jeho státnickou ambicí je pomáhat Čechům i Slovákům v transformaci na podnikatelsko-inovační společnost nového typu, generující nové pracovní příležitosti v nových oborech, na regionálních a lokálních úrovních.
– Od r. 2012 působil jako zahraniční expert MŠMT v projektu měření a zvyšování kvality i efektivnosti českého vysokého školství.
– Namísto vytrvalé podpory euro-bank a euro-bankéřů, jejichž jediným cílem je zadlužování všech a všeho kolem sebe, zastává názor, že jedinou vrstvou hodnou podpory jsou vlastní občané a podnikatelé.
– Jeho strategie „Pochopit – Přizpůsobit se – Využít příležitostí“, nabízených transformací evropských hospodářských a společenských systémů, ukazuje nejen cestu v rámci celosvětově probíhající transformace a z krize, ale i z područí a závislosti směrem k autonomii a sebeurčení Čechů v nové Evropě.