All Posts in Category: Uncategorized
Vytváření míru efektivním bojem proti chudobě
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Vlastní knihovna | 15.12.2015
Foto: pixabay.com
Na začátku roku 2009 papež Benedikt XVI. všem lidem na světě zaslal své přání pokoje a tímto poselstvím všechny pozval, aby se zamysleli nad tématem Vytvářet mír bojem proti chudobě. Už jeho ctihodný předchůdce Jan Pavel II. zdůraznil ve svém Poselství k oslavě Světového dne míru 1993 negativní vliv, jaký má na mír chudoba celých národů. Nouze skutečně často patří k faktorům, které způsobují vznik konfliktů, někdy i ozbrojených, anebo je vyostřují. Tyto konflikty pak tragickou chudobu ještě zhoršují. “Ve světě se ukazuje […] jako stále závažnější další hrozba pro mír” – píše Jan Pavel II. – “mnozí lidé a dokonce i celé národy dnes žijí v situaci extrémní chudoby. Rozdíl mezi bohatými a chudými je stále zjevnější i v hospodářsky rozvinutějších národech. Jedná se o problém, který proniká do svědomí lidstva, protože uvrhuje velký počet lidí do situace, jež uráží jejich vrozenou důstojnost a v důsledku toho ohrožuje autentický a harmonický rozvoj lidského společenství.
V tomto kontextu boj proti chudobě předpokládá pozornou úvahu o komplexním jevu globalizace, která v současnosti končí a nahrazuje jí jev deglobalizace. Takováto úvaha je důležitá už z metodologického hlediska, protože nabízí využití ekonomických a sociologických výzkumů o mnoha aspektech chudoby. Globalizace už navíc dosáhla svého maxima a v současné době už dochází k intenzivní deglobalizaci, tvrdil už v roce 2014 ekonom Milan Zelený.
Benedikt XVI. upozornil, že v globální perspektivě je třeba mít širokou a členitou vizi chudoby. Pokud by chudoba byla pouze materiální, pak sociální vědy, které nám pomáhají měřit tyto jevy na základě údajů především kvantitativního charakteru, by byly dostačující, aby vysvětlily její hlavní charakteristiky. Víme však, že existují i nemateriální druhy chudoby, které nejsou přímým a automatickým důsledkem hmotné nouze. Např. v bohatých a pokročilých společnostech existují jevy odsunutí na okraj společnosti, jevy vztahové, morální a duchovní chudoby; jedná se o lidi vnitřně dezorientované, kteří navzdory svému ekonomickému blahobytu prožívají obtíže různého druhu. Na jedné straně měl Benedikt XVI. na mysli to, co se nazývá mravní zaostalost a na druhé straně negativní důsledky nadměrného rozvoje. Benedikt XVI. nezapomenul ani na to, že u takzvaně “chudých” společností je ekonomický růst často brzděn kulturními překážkami, které neumožňují přiměřené využívání zdrojů. Zůstává však pravdou, že vlastním kořenem každé vynucené chudoby je nedostatek úcty k transcendentní důstojnosti lidské osoby. Když se nebere v úvahu člověk se svým integrálním povoláním a nerespektují se požadavky skutečné “humánní ekologie”, uvádějí se do chodu i perverzní síly vedoucí k chudobě.
Milan Zelený v souvislosti s probíhající deglobalizaci uvedl (zveřejněno na milan.zeleny.com):
- Produktivita je základní hnací silou, která vedla k vyčerpání zaměstnanostního potenciálu v zemědělství, průmyslu, službách i veřejném sektoru. Následně, je to tedy produktivita, která vede též k deglobalizaci a integraci sektorů v éře relokalizace.
- Relokalizace je kriticky závislá na růstu produktivity. Jde ovšem o produktivitu moderní, lokální, tj. založenou na individualizaci, kustomizaci a malých výrobních dávkách. Moderní technologie, jako např. aditivní výroba, modularita, 3D printing, vertikální farmy, sebemontáž, je vysoce produktivní a flexibilní právě v moderním lokalizovaném smyslu. Éra stagnující nebo klesající „čínské“ produktivity velkých dávek, masového rozsahu a hromadné výroby identických produktů již odezněla.
- Relokalizace je tedy založena na vysoké produktivitě lokální výroby (bez zbytečných nákladů a produktivitu snižující zátěže globální logistiky), založené na vysoce produktivních technologiích a moderních globálních znalostech. Bez toho nemůže být relokalizace atraktivní.
- Relokalizace se tedy týká regionů otevřených moderním technologiím a znalostem, ve smyslu Baťova „průmyslového města“ a „podnikatelské univerzity“. Autonomie, nezávislost a masivní podnikatelství jsou charakteristiky takových progresivních regionů.
- Zaostalejší regiony, závislé na globálních řetězcích produkujících masové, nediferencované, drahé a netransparentní komoditní produkty – se relokalizace zúčastnit nemohou a zůstanou tedy relativně chudší a progresivně chudnoucí.
Po důkladném zamyšlení se nad úvahou pána prof. Milana Zeleného a zvážení všech argumentů pro a proti je zřejmé, že přirozená transformace ekonomiky vedoucí k deglobalizaci a relokalizaci společně s výchovou vyvážených osobností podnikatelů a manažérů patří k nejefektivnějším nástrojům při vytváření mírů přes efektivní boj proti chudobě. Nicméně na to jako bojovat proti chudobě upozorňoval už v roce 1936 velikán Ján Antonín Baťa, který řekl, že bylo-li v Evropě dvacet miliónů nezaměstnaných, bylo to proto, že scházelo milion vychovaných, vycepovaných, odvážných podnikatelů, kteří by našli způsob, jak tyto lidi zaměstnat. A nejen proto je právě příklad Tomáše a Jána Antonína Bati nejlepší ukázkou vytváření míru efektivním bojem proti chudobě.
Výjimečnost Jána Antonína Bati při vytváření míru efektivním bojem proti chudobě dokládá skutečnost, že založil po světě přes třicet měst, z toho čtyři jen v Mato Grosso, postavil most přes řeku Paraná. V Brazílii byl navržen na Nobelovu cenu míru. Namísto výrobků vyvážel “průmyslová města”, která pak výrobky produkovala přímo v lokalitě. Za pouhých 10 let (od roku 1932) dovedl firmu Baťa k nevídanému rozkvětu, vše během nejdelší a nejhlubší krize v historii lidstva. Byl otcem myšlenky “podnikatelské univerzity”, kde se lidé učí podnikat tím, že podnikají, ne že o podnikání něco čtou. Několikrát obletěl letadlem celý svět. Napsal řadu knih, mezi nimi Spolupráce a Budujme stát pro 40 milionů. Oslnil celý svět svými podnikatelskými a manažerskými praktikami, které dodnes nikdo nepřekonal.
Pro ty, kteří chtějí přežít v novém světě podnikání a mají předpoklad přetrvat dlouhou dobu
Autor: Bohumil Tesařík | Zdroj: technickytydenik.cz | 24.11.2015
Vědění u strojníka nekladu na první místo, ale povahu a poctivost. Jenom dokonalí lidé vytvoří dokonalé stroje. Tomáš Baťa Design není jen to, jak daná věc vypadá, ale taky jak funguje. Steve Jobs, Apple Podnik jako živý organismus působí dlouhodobě. Milan Zelený Všichni bychom se měli zajímat o budoucnost, protože v ní budeme muset strávit zbytek života. Charles F. Kettering Štěstí nespočívá v dosažení cíle. Štěstí je být na správné cestě k němu. Ingvar Kamparad, Ikea Tradiční zaměření vrcholového managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně moderní organizační přestavby podniku patří do včerejšího světa.
Prioritou pro podniky a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožní flexibilně a okamžitě reagovat na rychle se měnící podmínky podnikání. Jediné, co by mělo být trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody. Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhání trhu, pracovních nástrojů a v neočekávaných změnách ekosystému, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci trhu. Pocítil to nejeden náš podnik, který byl v posledních několika letech vystaven vleklé ekonomické krizi, kdy se musel pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Největší naději na přežití a úspěch mají ty podniky, které se včas začnou zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení, které jim umožní pružně se přizpůsobit a včas reagovat na měnící se podmínky. Záměrem nové knihy Adaptivní organizace/ Inspirace od Bati po Jobse na cestě k firemní dlouhověkosti (Management Press, člen skupiny Albatros Media, Praha 2015, 1. vyd., 176 str.) autorského týmu pod vedením Ing. Adriána Podskľana, Ph.D., slovenského experta na problematiku řízení organizací, předního poradce a konzultanta, autora nebo spoluautora více než 50 článků a knižních publikací, je pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na výše uvedený stav současného ekonomického a podnikatelského prostředí. Autoři se zamýšlejí nad tím, co je adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením, se kterou se dobře spolupracuje, jak funguje, proč ji vůbec budovat a jaké jsou její principy. Stručně a zajímavě charakterizují adaptivní prvky takových firem jako například Baťa, BMW, Toyota, Ikea a Apple. Rozebírají 12 zásadních bariér budování úspěšné adaptivní organizace (hierarchická struktura, strach z vedení, defenzivní myšlení, nedostatek aktivní změny, centralizace, neflexibilní obchodní praktiky, pevné hranice, deficit dovedností, krátkodobé myšlení, nedostatečné experimentování, nedostatek rozmanitosti, nedostatek účelu), z nichž vyplývá, že manažerům se ve firmách ne zcela daří tyto překážky úspěšně zdolávat. Kniha je jedinečná právě tím, že překonává mnohé tradiční pohledy na organizaci podniků, které se ukázaly jako nedostačující a brzdící jejich rozvoj. Rozvíjí také některé modely a evoluční fáze organizace podniku podle Milana Zeleného, která se dovede rychle přizpůsobit okolnímu prostředí a nejenže pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale tyto turbulence posilují a zlepšují její konkurenční schopnosti. Pro rozvoj agility přináší řadu srozumitelných, logických a užitečných ekonomických nástrojů. Autoři netvrdí, že všechny popsané a do 7 kapitol (Proč adaptivní organizace, Jak najít cestu k adaptivnosti, Jak myslet na cestě k adaptivitě, Jak vytvořit adaptivní organizaci, Jak zlepšit systém řízení, Jak vytvořit organizaci fungující jako živý systém, Přínosy adaptivní organizace) přehledně uspořádané „praktiky“ jsou jedině ty správné a zaručené, ale předkládají jednotlivé přístupy tak, aby z nich mohli manažeři zvolit ty nejvhodnější a adaptovat je na svoje vlastní systémy řízení. Publikace si klade za cíl poskytnout všem lídrům, manažerům a všem zájemcům z řad odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu dalších generací po nás a na spoluobčanech odkázaných na pomoc ostatních, ucelený pohled na problematiku budování a rozvoj trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením orientované na trvale udržitelný rozvoj. Bohumil Tesařík
Baťovák a velká osobnost – Milan Zelený
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Parlamentní listy, MM Spektrum, Vlastní knihovna | 23.11.2015
Foto: Oficiální stránky Milana Zeleného
Prof. Milan Zelený, kterým se také inspirovali autoři knížky “Adaptivní organizace” je osobnost, která nabízí nejen charisma, ale hlavně odbornost, pevné hodnoty, odvahu, mezinárodní zkušenosti, dlouhodobou vizi a strategii, společenskou angažovanost a skutečný, „český příběh“ ve světě:
– je nejcitovanějším českým ekonomem, působí na řadě světových univerzit, v USA, Číně, Brazílii, Indii i v ČR;
– působil 45 let v USA, jako profesor 10 let na Columbia University, později na Fordham University v New Yorku a již 18 let na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně;
– jeho autopoietickou teorii ekonomiky přijal také Friedrich von Hayek;
– uvažovalo se o něm jako o kandidátovi na prezidenta České republiky v roce 2013;
– v 90. letech aktivně varoval Čechy a Slováky před „privatizací“ do zahraničních rukou a „za hotové“, kupónovou privatizací, investičními fondy a nežádoucí devastací zemědělství. Jeho tehdejší návrhy a politická úsilí jsou detailně popsány v knize Neučte se z vlastních chyb.
– Poslední dekádu věnuje konzultacím a koučingu v řadě předních česky a slovensky vlastněných podniků; získal tím důležité zkušenosti v české podnikové sféře a jejím prosazování v globálním kontextu.
– V ČR se dlouhodobě věnuje spolupráci podnikové, vzdělávací a samosprávní sféry, regionální ekonomice a politice, jakož i strategii českého hospodářství pro 21. století.
– Jeho společenská angažovanost se odráží i v publikační činnosti: knihy Cesty k úspěchu, Hledání vlastní cesty, Všechno bude jinak, To vám byl divný svět, ale i starší ČSFR očima exilového ekonoma a Ještě je čas, jakož i stovky článků, blogů a rozhovorů, jsou důkazem jeho pečlivé přípravy.
– Jeho duální české i americké občanství a zkušenosti nabízejí nový a žádoucí mezinárodní respekt, nadhled a efektivní politickou, společenskou i hospodářskou reprezentaci země.
– Před svým odchodem do USA pracoval na Ekonomickém ústavu ČSAV, pod vedením prof. Oty Šika, a získal tak zkušenosti s problematikou ekonomických reforem. Drží tituly Ing. z VŠE v Praze, M.S. a Ph.D. z University of Rochester, a hodnost Prof. z Fordham University.
– Povinnou vojenskou službu absolvoval jako podporučík v Oddělení samočinných počítačů, kybernetiky a projektových řízení na MO v Praze.
– Jeho státnickou ambicí je pomáhat Čechům i Slovákům v transformaci na podnikatelsko-inovační společnost nového typu, generující nové pracovní příležitosti v nových oborech, na regionálních a lokálních úrovních.
– Od r. 2012 působil jako zahraniční expert MŠMT v projektu měření a zvyšování kvality i efektivnosti českého vysokého školství.
– Namísto vytrvalé podpory euro-bank a euro-bankéřů, jejichž jediným cílem je zadlužování všech a všeho kolem sebe, zastává názor, že jedinou vrstvou hodnou podpory jsou vlastní občané a podnikatelé.
– Jeho strategie „Pochopit – Přizpůsobit se – Využít příležitostí“, nabízených transformací evropských hospodářských a společenských systémů, ukazuje nejen cestu v rámci celosvětově probíhající transformace a z krize, ale i z područí a závislosti směrem k autonomii a sebeurčení Čechů v nové Evropě.
Vůdce jako služebník a nositel znalostí
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Vlastní knihovna | 11.11.2015
Proč ptáci létají v šicích? Podle Setha Godina protože ptákům, kteří se řídí podle vůdce šiku, se létá snadněji. Vůdce totiž proráží odpor větru a ostatní ptáci se tolik nenadřou. Bez této trojúhelníkové formace by kanadské husy neměli dost energie na to, aby svůj dlouhý stěhovavý let dokončili.
Řada obchodníků, kteří mají odpor k riziku, se snaží uplatňovat podobný přístup. Domnívají se, že můžou vyčkat, dokud nějaká vůdčí osobnost nepřijde s fascinujícím nápadem, pak ho napodobí a užijí si již proražený odpor větru.
Kdybyste však pozorovali hejno zblízka, viděli byste, že neletí v neměnné formaci. Každých par minut se odtrhne pták na konci, přeletí dopředu, zaujme vůdčí postavení, takže předchozí vůdce se může přemístit dozadu a odpočinout si.
S lidmi, kteří se vyhýbají přebírání odpovědnosti nebo skutečnému odpovědnému podnikání, je ten problém, že nikdy nezaujmou roli žádného vůdce. Zpravidla se nechají zaměstnat u velké společnosti, kde záměrně působí jako anonymní parazité, vyhýbají se riziku a kritice. Udělají-li chybu a následují-li špatného ptáka, prohrávají. Když pak velká společnost sníží stav o deset tisíc lidí, většina z nich si vyhazov pravděpodobně nezaslouží, protože udělali, co jim nylo nařízeno, drželi se ve vymezených hranicích a dodržovali pokyny. Bohužel si vybrali špatného vůdčího ptáka.
Jenže i když si vyberete docela bezpečné hejno, platí, že udržet se ve formaci je v našem rozbouřeném světě těžší a těžší. A tak často začínáme hledat nové hejno. Vůdčí a hlavně koordinační schopnosti jsou tudíž stále důležitější, protože po opuštění hejna se může stát, že jiné nebude na dosah.
Neplatí to pochopitelně jen pro individuální kariéru. Podobný problém mají i celé společnosti, když se v nějakém oboru vydají za vůdcem, jemuž se nedaří. Anebo vyprodukují tisíce imitací svého prvního velkého produktu, ale nedojde jim, že trh je už nasycený. Lidé podle velice uznávaného českého ekonoma Milana Zeleného také velice často zapomínají na to, že vůdce 20. století vytvářel především sám sebe. Stojíce na ramenou mas, vyčníval jako hora či ledovec a bohorovně shlížel dolů na přízemní masy. Zapomněl, že bez nich je ničím.
Vůdčí osobnost 21. století slouží svému okolí. Pomáhá jedincům k jejich autonomii a jedinečnosti, pozvedává je nejen k sobě, ale i nad sebe. Ví, že existuje pouze kvůli nim a skrze ně – a službu veřejnosti považuje za privilegium. Čas nesloužících veřejnosti vůdců již byl. Pro ilustraci lze podle Milana Zeleného uvést několik standardních pojetí takovýchto vůdců:
- Vůdce jako souhrn vlastností. Oblíbený předmět studia psychologů, sociologů a politologů. Vůdce je chápán jako a priori vybavený komplexem vlastností, které jej (nebo ji) preferují nebo předurčují pro roli vůdce. (Proč u většiny „vůdců“ tyto vlastnosti náhle a nečekaně selhávají, není ani pochopeno, ani vysvětleno.)
- Vůdce jako držitel pozice či role. Vůdce je prostě ten, kdo dosáhl pozice moci či vlivu, a právě od této pozice či role je nálepka vůdcovství odvozena. Se ztrátou či zánikem pozice se vytrácí i označení „vůdce“.
- Vůdce jako produkt daného kontextu. Vůdce je prostě ve správný čas na správném místě, definován v historickém či politickém kontextu. Jakmile okolnosti a podmínky vůdcetvorného kontextu vymizí, vytratí se i vůdce.
- Vůdce jako mediální produkt. Vůdce je „vyroben“ mediální pozorností a masovou mentalitou medií. Osobnost se stává mediálně zajímavou, stává se sama o sobě „zprávou“, a její vůdcovství je jí mediálně „přisouzeno“. Takové umělé vůdcovské „kvality“ zanikají obvykle „přes noc“.
- Vůdce jako charismatická osobnost. Taková osobnost bývá širší veřejností vnímána jako vůdce, i když ona sama vůdcem není a nikoho nikam nikdy „nevede“ (a často ani vést nechce). Osobní charisma zde s vůdcovstvím prostě splývá.
Ve výčtu „definic vůdců“ a pojetí bychom jistě mohli psát dlouho. Ani jedna z nich však nemá význam jiný než historický, psychologický či sociologický. Za zmínku stojí jen vůdce jako služebník („servant leadership“). Americká koncepce, vycházející z bible, kdy se vůdce prosazuje tím, že slouží a ne poroučí svému okolí. Baťova „Služba veřejnosti“ byla úspěšným příkladem vedení službou.
Výčet specifických „vůdců“ je sice historicky zajímavý, ale pro účely řízení podniku či společnosti spíše bezpředmětný.
Takže se nabízí otázka: Je vůdce tvůrcem nebo produktem okolností a kontextu? Vůdcem se člověk rodí nebo stává? Odpověď nám dal sám Napoleon, jistě vůdcovský expert: „Každý voják nosí ve své torbě maršálskou hůl“. Vůdcem se člověk stává, své vůdcovské kvality mobilizuje až v pozici, roli, kontextu či okolnostech. Zcela jiné kvality jsou potřebné k dosažení těchto „startovních ploch“. Vůdce může být v každé dané situaci pouze jeden. Proto vůdce existuje vždy, tak jak je: pozice, role, kontext či okolnosti. Proto může být, ve správný čas na správném místě, jen jediný správný – ten, který je. Vůdce ovšem může být lepší nebo horší, špatný či dobrý, s odstupem času třeba i geniální anebo zločinný.
Ve své podstatě je dnešní evropský kult vůdce odrazem „masismu“ či „davismu“, podle Ortegy y Gasseta: „masového člověka“ 20. století. Masový člověk je neautonomní, neinformovaný, odvozující svou jistotu a orientaci od charismatických vůdců: bezhlavé masy potřebují hlavy – vůdce.
Člověk 21. století je člověk lokální, národně zamýšlející a mezinárodně působící, pracující s velkým vzorkem hodnot, chování a kultur. Je to člověk toužící po autonomii a nezávislosti, člověk „anti-masový“, informovaný a sebeřídící, naplňující dávné tužby Ortegy y Gasseta. Takový člověk své vůdce nehledá a nepoddává se jim. Čas vůdců již byl.
Jaký je obsah a náplň vůdčí osobnosti 21. století? Co je rolí novodobého „vůdce“? Prof. Milan Zelený nás ve svých článcích a přednáškách správně upozorňuje, abychom si všimli, že – s výjimkou vůdce jako služebníka – to nemůže být žádná z výše uvedených tradičních typizací vůdce (vulgárně „lídra“). Vůdčí osobnost je správný výraz pro 21. století, zatímco výraz „vůdce“ dominoval 20. století. Je třeba opustit minulost a soustředit se na budoucnost. Náplní a posláním se novodobý vůdce éry deglobalizace od všech „leaderů“ a „führerů“ minulosti výrazně liší.
Jde zde o základní kategorii, která v našem výčtu standardních vůdcovských typů chybí:
Vůdce jako nositel znalostí. Opravdový vůdce je charakterizován nikoli tím, čím je, ale tím, co umí a zná, tedy tím, co dělá. Princip vůdce jako člověka znalého, jako znalostního aktéra-koordinátora, je novodobou reinkarnací vůdcovského principu.
Co je tou znalostí, kterou od novodobého vůdce očekáváme? Je to schopnost přípravy prostředí a koordinace činností tak, aby se všichni členové jím koordinovaného systému dokázali plně a efektivně realizovat jako autonomní jedinci, ne jen jako (za nos) „vedená masa“. Právě to je to úžasné poslání, které žádný z předchozích „šesti“ vůdců nedokázal plně realizovat. Místo abychom seděli v němém obdivu nad vůdcem, který „hory přenáší“ a vytváří sám sebe s naší němou (nebo ne tak němou) pomocí, máme nyní princip vůdce, který pomáhá vytvářet nás, slouží nám a koordinuje naše činnosti v našem vlastním zájmu, ne pouze v zájmu svém. Vůdce-koordinátor je prototypem vůdčích osobností 21. století, tady vůdců, jejichž čas nyní nastal.
Milan Zelený říká, že byl jeden takový vůdce, který pozvedl a zmocnil všechny kolem sebe, místo aby je pouze prostě ohromil, zastínil či „přečněl“: Tomáš Baťa a jeho Soustava myšlení a řízení.
V čem spočívá úspěch firmy Toyota?
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Management Press – Adaptivní organizace | 20.4.2015
Neuvěřitelně dlouhodobá konzistentnost výkonnosti firmy Toyota je přímým důsledkem provozní excelence. Ta je založena na nástrojích a metodách zlepšování jakosti, jež tuto firmu ve světě výroby proslavily. Toyota aplikuje metody just-in.time, kaizen, „jednokusového toku““, jidoka a heijunka. Tyto techniky jsou základními kameny revoluce „štíhle výroby“. Trvalý úspěch společnosti při implementaci uvedených technik pramení z hlubší podnikatelské filosofie, zakládající se na porozumění lidem a jejich motivačním faktorům. Její úspěch pramení z její schopnosti rozvíjet vůdčí potenciál, týmy a kulturu, nalézat strategii, vytvářet vztahy s dodavateli a z důrazu na kontinuální vzdělávání se.
Jak vznikalo řešení UTILIS v SITRONICS TS CR
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: SITRONICS TS – divize Utilis | 29.6.2007
Profil firmy
Poskytovatelé služeb v utilitách (elektřina, voda, plyn, teplo, datové služby, kombinované služby, případně také komunální služby) potřebují pro svůj základní business realizovat dodávky koncovým zákazníkům a provádět billing. Proto na jedné straně investují do inteligentních měřidel a komunikačních technologií pro měření dodávek a na straně druhé realizují billing a pracují se zákazníky – např. pomocí systému SAP, IS-U, proprietárního řešení apod. Mezi vrstvou inteligentních měřidel a vrstvou billingových a zákaznických systémů však leží několik IS/IT vrstev, které jsou produkty dostupnými na IS/IT trhu pouze parciálně a neúplně saturovány. Tato situace vedla k vytvoření produktu UTILIS ve společnosti SITRONICS TS (dříve STROM telecom).
Energetický průmysl prochází revolucí v oblasti řízení provozu a zákaznických služeb. Stále významnější roli v konkurenčním boji hrají aktuální a přesné informace o spotřebě energií a flexibilní přístup k vyúčtovaní služeb, vysvětluje Mirko Jelčič. A to je přesně to, co umíme díky svým zkušenostem z prostředí telekomunikačních sítí a jejích operátorů.
SITRONICS TS začal v r. 2006 nabízet vlastní systém pro automatickou správu měření energie v reálnem čase UTILIS založený na měřících zařízeních americké společnosti Echelon a technologii PLC, která umožňuje přenášet data v elektrických rozvodech. Prvního zákazníka našel tento systém v Rakousku, po pilotním projektu si komplexní systém pro dálkové odečty a měření spotřeby elektrické energie objednala společnost Stadtwerke Feldkirch.
Technologie systému UTILIS umožňují inteligentní měření odběru energie a zároveň poskytují klíčová provozní data v reálném čase. Ve spolupráci s odborovým systémem pro řízení vztahu se zákazníky nabízí řešení UTILIS přesné informace o spotřebované energii a její ceně také koncovým odběratelům energie. Distributor energie díky aktuálním přehledům získává nástroj pro obranu před podvody a černým uživatelům.
UTILIS se podařilo definovat jako příležitost pro rozvoj podnikání společnosti SITRONICS TS CR, o které se uvažuje jako o potenciálně ekonomicky výnosné. Je třeba, ale zhodnotit přínosy před dalším rozvojem řešení UTILIS. Jaké jsou rizika tohoto rozvoje ? Jaká jsou další příležitosti ? Co jsou klíčové faktory úspěchu pro UTILIS ? Máme další otevřené příležitosti ? Jak to reálně zhodnotit ? Jaká je analytická argumentace ?
Nejasné odpovědi na tyto otázky vedly v SITRONICS TS CR k vypracování Předběžné studie proveditelnosti – Obchodního záměru. Běžné argumentování už přestalo být dostatečné. Vznikla nutnost doložit analytické argumentace nejenom v technické rovině, ale hlavně v obchodní a z pohledu celkových přínosu pro společnost.
Obchodní cíle
Proč právě Obchodní záměr ?
Z nového business směrovaní prostřednictvím řešení UTILIS management provázeli určité obavy. Proto pro další rozvoj UTILISU bylo potřebné přesvědčit management, že UTILIS dokáže zabezpečit adekvátní přínos.
Hlavním kritériem Obchodního záměru je poskytnutí informací důležitých pro rozhodování managementu hlavně z obchodního pohledu. Myšlenka na vytvoření Obchodního záměru je poskytnutí studie, které poskytuje všechny důležité informace pro rozhodování o realizaci Obchodního záměrů pro Vývoj a prodej řešení UTILIS a expanze na existující a nové trhy. Pro vytvoření tohoto dokumentu byla udělaná detailní analýza a použité náročné metody jako např.:
- Strategický audit a následně navržená alternativní strategie,
- PESTLE analýza,
- Analýza konkurenceschopnosti,
- Metoda hledání strategie modré planety,
- Identifikace klíčových faktorů úspěchu,
- Strategická kalkulace prodůktů a výsledků podle US GAAP,
- Cost Benefit analýza (Výpočet NPV, IRR, Analýza nulového bodu),
- Segmentace trhů a zákazníků,
- Marketingová analýza,
- Marketingový kvantitativní a kvalitativní výzkum,
- Marketingový průzkum,
- Analýza rizik,
- Návrh opatření.
Harmonogram prací
Celý projekt byl realizován v nesledujícím časovém rámci:
Celková rychlost realizace analytických prací a přípravy konceptu dokumentu příjemně překvapily prakticky všechny osoby, kterých se výsledek nějakým způsobem dotýká. Adaptovali jsme úplně nový systém práce a metodologii. Nikdo z nás nečekal, že to zvládneme za 6 týdnů – říká na adresu projektového teamů Mirko Jelčič, ředitel obchodní jednotky UTILIS v společnosti SITRONICS TS CR.
Rychlostí a samotním Obchodním záměrem pro UTILIS bylo překvapeno i vrcholové vedění společnosti (BOARD), které Obchodní záměr následně schválilo. To konkrétně způsobila dobře udělaná analýza a použité metodologické postupy od Dr. Adriana Podskľana.
Obsah Obchodního záměru pro UTILIS
Obchodní záměr pro UTILIS je dokument který souhrnně a ze všech realizačních významných hledisek popisuje Vývoj, prodej a expanzi produktů UTILIS na existující a nové trhy. Jeho účelem je zhodnotit všechny realizační alternativy a posoudit realizovatelnost daného záměru, jakož i poskytnout veškeré podklady pro samotné rozhodnutí BOARDu společnosti.
Jak vyplývá z vymezeného účelu, studie je zpracovaná ve fázi rozhodování BORDu o pokračování v realizaci projektu. Na jedné straně prostřednictvím důkladného Obchodního záměru působí v roli materiálu vedoucímu k rozhodnutí vlastníka záměru, příp. k rozhodnutí BOARDu a vlastníku společnosti. Na straně druhé je to materiál sloužící jako základní nástroj projektového managementu (obvykle v aktualizované podobě).
Business přínosy:
- Cílený Obchodní záměr
- Interní a externí komunikace
- Rychlá doba návratnosti
- Snížení nákladů
- Prodej na externích trzích
- Velice rychlá reakce na business požadavky společnosti
- Nástroj pro obchodní, marketingové a finanční řízení
- Nástroj pro minimalizaci a řízení rizik
O UTILIS
UTILIS je systém pro vzájemnou správu a odečty odběrů komunálních služeb vyvinutý společnosti SITRONICS Telecom Solutions, Czech Republic pro dodavatele elektřiny, plynu, vody a tepla. Systém umožňuje vzdálenou správu a odečty odběrů v reálném čase, řízení sítě a zajištění zúčtování. UTILIS propojuje měření s ERP a CRM aplikacemi poskytovatele libovolných komunálních služeb.
O společnosti SITRONICS Telecom Solutions, Czech Republic a.s.
SITRONICS Telecom Solutions, Czech Republic (dříve STROM telecom) od svého vzniku v roce 1993 vyvíjela a vyráběla technologicky vyspělá telekomunikační zařízení a informační systémy pro podporu obchodních a provozních procesů (BSS/OSS). Společnost rovněž poskytovala profesionální služby, které umožňují jejím zákazníkům – poskytovatelům komunikačních služeb – efektivně plánovat rozvoj jejích síťových infrastruktur a optimalizovat obchodní procesy.
SITRONICS TS mělo v roce 2007 na 1300 zaměstnanců, z nichž více než 70 procent byli vývojáři a techničtí specialisté, pracujíci v zařízeních firmy v České republice, Francii, Německu, Rusku, na Slovensku, Ukrajině, v Bosně a Hercegovině, Slovinsku, Spojených arabských emirátech a Malajsii. Produkty SITRONICS TS jsou nasazeny ve více než 50 telekomunikačních sítích ve 14 zemích. Společnost byla součástí SITRONICS JSC (LSE: SITR), dceřiného technologického koncernu SISTEMA AFK, největšího diverzifikovaného holdingu v Ruské federaci.
Jak to fungovalo u Baťů?
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adaptivní organizace | 23.10.2015
Prostředí podniku Baťa bylo vysoce kulturní. Pořádek a čistota byly strategickými principy podnikového chování, nejen prosté sebevyjádření. Stroje i podlahy byly natřeny na bílo proto, aby i sebemenší kapka oleje a špíny signalizovala možné místo chyby či hrozbu budoucího selhání. Nástroje měly v červeně nalakovaných vlisech uloženy černé odkládací desky, protože tak chybějící nástroj již na dálku signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách s vlastními elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaná věc nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí překážet, zdržovat, a už vůbec ne být skladován. Odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty sahající až do výše pořizovací hodnoty. Prostory vně i uvnitř byly vyzdobeny zelení, květy a vodními fontánami, s pečlivou zahradnickou úpravou. Zákaz kouření platil v celém areálu továrny, zejména před vchodem. Vlastní profesionální protipožární sbor pečoval o bezpečí podniku. Hasiči dostávali koncem roku o to větší finanční bonus, čím méně docházelo k protipožárnímu zásahu. Vlastní hotel a obchodní dům zajišťovaly ubytování a pohodlné nákupy pro zaměstnance firmy Baťa.
„Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci.“ Kontrola a hlavně sebekontrola kvality byly u Baťů nezbytností. Kontroloři hráli roli ombudsmanů pro zákazníka. Ten není ochoten platit za zbytečné pohyby pracovníků, chození po dílnách a skladech, čekání na dodávky, přenášení materiálu, prostoje, nedostatky v zajištění a organizaci práce atd. Zákazníka nezajímá „nedošlo“, „nedodali“, „nezaplatili“, „nepřišel“, „rozbilo se“, „inventura“, „dovolená“ a podobně. Nezajímá jej ani to, že se propadly trhy, odešli klienti, nedostává se peněz. Zákazník není podnikatel.
Ján Vašík pomáhá firmám s reklamou na Facebooku
Autor: Kateřina Hovorková | Zdroj: finance.idnes.cz | 7.5.2015
Jan Vašík podniká v on-line marketingu. Specializuje se na sociální sítě. Jednoduše řečeno jeho agentura firmám zajistí na Facebooku, případně na dalších sítích, takovou reklamu, která jako reklama vlastně nevypadá.
Už při studiu na vysoké škole začal drobným živnostníkům radit, co mají udělat proto, aby se zviditelnili a přilákali více zákazníků.
“Pak jsem si ale jednoho dne řekl, že bych se chtěl posunout dále. Dosavadní činnost mi přišla taková těžkopádná. Na jaře 2013 jsem proto udělal velkou tlustou čáru a vydal se cestou specializace. Cítil jsem, že se trh začíná měnit a že by bylo dobré vybrat si jednu třešinku na dortu, a té se plně věnovat,“ říká Jan Vašík.
Založil jste tedy agenturu Fairy Tailors, která se zaměřuje výhradně na sociální sítě. Proč právě na ně?
V té době jsem viděl opravdu velký prostor pro službu, která by obsahovala nejen branding, tedy nastavení komunikační strategie značky, ale i následné využití sociálních sítí k šíření této zprávy směrem k cílové skupině, tedy ke komunitě fanoušků dané značky. Jsem přesvědčen, že budoucnost reklamy je právě na sociálních sítích. V současnosti ji firmy považují jen za jeden z marketingových kanálů a jsou přesvědčeny, že ne vždy přilákají ty správné klienty.
Co tedy konkrétně děláte?
My se snažíme tvořit reklamu tak, aby byly v souladu dvě zásadní věci: to, co chce říci značka, a to, co chtějí potenciální kupující. To celé pak zabalíme do příběhu. Při jeho tvorbě využíváme archetypy, které mají základy v hlubinné psychologii. Každá firma je něčím charakteristická. Když si ji takto zařadíme, pomáhá nám to v přesném nasměrování reklamy, tedy v tom, jak ji vést, aby si jí lidé všimli.
Jak to vypadá v praxi? Přijde za vámi podnikatel a řekne, že chce prodávat víc výrobků. Co následuje?
Vysvětlím to na příkladu. Jedna zahraniční firma vyrábějící výtvarné potřeby pro děti se chtěla prosadit na českém trhu. Naším úkolem bylo postavit příběh, který by přiblížil produkty firmy novým zákazníkům a zároveň jim dal zprávu, proč by si měli vybrat právě je.
Diskutovali jsme s nimi, jaký vzkaz chtějí zákazníkům vlastně předat, tedy co bude cílem komunikace. Když jsme o dané značce věděli vše potřebné, převzali jsme facebookový profil a začali se o něj starat. Zajistili jsme grafiku, texty, fotografie a také komunikaci s fanoušky. Ukazovali jsme, jak pomůcky pomáhají ve vývoji dětí, co lze s nimi dělat, inspirovali jsme rodiče, dávali jsme zprávy z akcí. Také jsme například upozornili na odbornou studii, kterou si firma nechala zpracovat, a z níž vyplynulo, že děti, využívající v raném věku výtvarné potřeby, jsou úspěšnější při přijímacích zkouškách na vysokou školu.
Celý rozhovor naleznete na: http://finance.idnes.cz/rozhovor-s-podnikatelem-janem-vasikem-dho-/podnikani.aspx?c=A150506_105449_podnikani_kho
Sociální sítě v práci: místo blokování je raději naplno využijte
Autor: Jan Vašík a Ondřej Tyleček, agentura Fairy Tailors| Zdroj: finance.idnes.cz | 6.6.2015
Nejeden šéf řeší otázku, zda na počítačích v práci zakázat přístup k Facebooku. Na jedné straně má výzkumy, že na surfujícím pracovníkovi tratí ročně třicet tisíc, na druhé tvrzení, že svobodnější zaměstnanec je výkonnější. A jejich aktivitou na sociálních sítích může firma dost získat.
Proč sociální sítě lidem v práci neblokovat, vysvětlují marketingoví specialisté Jan Vašík a Ondřej Tyleček.
Napadlo vás někdy, že vám zaměstnanci, kteří chodí v pracovní době na Facebook, mohou pomoci budovat značku? Nebo že vám sociální sítě mohou zpříjemnit a zrychlit interní firemní komunikaci?
Nic si nenalhávejme. Nikdo z nás ve skutečnosti nedokáže pracovat osm hodin v kuse. Občasné odreagování nám umožní začít se znovu soustředit a pracovat s potřebnou kvalitou a efektivitou. Někdo si uvaří kávu, někdo jde na cigaretu, někdo prohodí pár slov s kolegy. Je to zcela přirozená potřeba, se kterou žádný zákaz nic nesvede.
Zkušenosti výrobního ředitele HŽP, a.s. s restrukturalizací podniku podle ROI
Autor: Ing. Radek Páleník, výrobní ředitel HŽP, a.s. | Zdroj: HŽP, a.s | 15.11.2008
Původní stav ve společnosti HŽP
Uplatnění jednotné metriky při restrukturalizaci podniku. Toto téma je v současné praxi našeho podniku velmi aktuální. Dříve jsme vedli diskuse o výkonnostních ukazatelích. Diskuse byly vášnivé, zaznělo mnoho různých názorů, neboť každý z manažerů má svou praxi a kompetence. Udělali jsme i dílčí rozhodnutí, která jsou podle dnešních znalostí diskutabilní. Objevovaly se u nás různé poradenské agentury, které vykazovaly výsledky typu „Plošně zpevněte pracovní standardy o 15%“. Pracovní standardy vznikaly desítky let a v podniku již nikdo nebyl schopen ručit za jejich správnost. Po seznámení se s teorií ROI nám bylo jasné, že je to první metrika, která poskytuje jasnou odpověď ve všech rozhodnutích.
Mikrofáze výrobních operací
Součástí restrukturalizace byla i dodávka technik, které ke zlepšenému ROI vedou. Samotná ROI je pouze výsledkový ukazatel. Všechny naše výrobní procesy jsme podrobili detailní analýze a výsledkem bylo rozdělení všech procesů do jednotlivých mikrofází. Mikrofáze mají ve svém důsledku využití zcela mimořádného rozsahu. Jsou nezbytné pro korektní výpočet ROI a umožňují objektivně vytvořit nové procesní standardy. Na základě znalosti mikrofází vytvoříte a popíšete výrobní linky zcela nového typu. Linky vedou k provádění operací s vyšší produktivitou lidské práce a mnohem vyšším ROI. Na některých linkách jsme úplně eliminovali potřebu manipulací jeřáby a vysokozdvižnými vozíky. Zábavné je, že náš původní informační systém BPCS však tato zlepšení ani nezaznamenal. Nové standardy, vytvořené syntézou z mikrofází, byly natolik neuvěřitelné, že jsme museli jejich uvedení do praxe provádět za přítomnosti vrcholových manažerů. V praxi jsme prokázali jejich pravdivost, smysluplnost a životaschopnost. Zároveň vytvářejí tyto standardy potenciál k dalšímu zlepšování. Systém bedna stroj bedna již svůj potenciál v našem podniku zcela vyčerpal.
Střet teorie s praxí
Pro mě osobně, byla potvrzena teorie takovým způsobem, že od tohoto okamžiku pominuly veškeré mé pochybnosti. U první linky jsem si prožil ostré střety s mistrem, technologem i pracovním týmem. Teoretické předpoklady nikdy neselhaly. Jako člověk s ryze technickým vzděláním poprvé vidím naprosto věrohodný teoreticky podložený matematický model, který dokáže popsat výrobní proces. Tento model má jasné parametry, definovanou přesnost a vyhovuje jak procesnímu modelování a plánování, tak ekonomickému měření.
Štíhlost může i bolet
Podle doporučení jsme změnili i organizační strukturu výroby. Jednotlivé mikrofáze jsou přerozdělovány mezi jednotlivé pracovníky a vzniká naprosto mimořádný, pružný výrobní standard. Zavedli jsme týmovou práci, silně je potlačen individuální výkon jednotlivce a
pohyblivá složka mzdy je závislá na výkonu celého týmu. Tyto změny byly pro mnoho našich pracovníků velice bolestné a část jich odešla. Noví pracovníci však bez problémů v týmové organizaci pracují. Naši bývalí pracovníci u nových zaměstnavatelů také pracují v nových podmínkách a problémy nemají. Podle mého názoru šlo spíše o psychologické bariéry a adaptaci na změny.
Atomizace firmy prostřednictvím PPROI
Nový informační systém nám poskytuje informace, které jsme nikdy k dispozici neměli, a po konzultacích s kolegy z jiných podniků vím, že nemají k dispozici ani nic vzdáleně podobného. Oceňuji, že IS je navržen na základě teorie ROI. Není implementací „nejlepších dovedností“ z mnoha podniků za desítky let vývoje. Naopak je vytvořen syntézou údajů z elementárních ekonomických „atomů“ – mikrofází. Sám jsem IS několik let programoval a implementoval. Věřím, že mohu směle prohlásit, že jde o revoluční principiální skok, že nic podobného neznám a na běžném komerčním trhu s ERP systémy se nic podobného nevyskytuje. Metodika PPROI podrobně popisuje principy tvorby procesních standardů, tvorbu variantních standardů a jako vrchol sestavení pružného výrobního plánu. Samotná implementace plánovacího systému byla a je nesmírně obtížná. Je nutné se na ni dívat jako na soubor informatických, technických a organizačních úkolů. Na každém kroku opakovaně selhávají všechny tyto části a neustále musíte reagovat. Není nic divného, že jen velmi málo podniků má implementovaný takový plán, v mnoha podnicích raději ani nezačínají a v mnoha dalších tyto projekty končí katastrofou. Podle dostupných informací je považováno zavedení pokročilého plánovacího systému za nejvyšší prioritu implementace IS. Přesto jsou tyto systémy implementovány maximálně v 20 až 30% podniků. Ucelené ERP systémy často končí jen jako evidence transakcí a skutečnosti, skutečné podklady pro obtížná manažerská rozhodnutí jsou v nich jen těžko k nalezení.
Závěrem
Soubor technik IS PPROI podpořený universální metrikou považuji za mimořádně silný nástroj při restrukturalizaci podniku. ROI vnímám jako sofistikovanou vědu s jasným matematickým aparátem a prakticky ověřeným výsledky. Při změně podniku, víte přesně nejen, co máte udělat, ale i proč to máte udělat. Zejména oceňuji, že syntetizované pracovní standardy byly ověřeny v praxi a prokázaly svou životaschopnost. Jsem rád, že jsem měl příležitost se na tomto projektu podílet.