All Posts in Category: Uncategorized
Být či nebýt adaptivní organizace?
Autor: A. Podsklan | Zdroj: www.mmspektrum.com | 18.11.2016
Svět se nezadržitelně mění, což potvrzuje i skutečnost, že zkušenosti se stávají novým typem inovací. A inovace potřebují místo, kde si váží inspirace, kde se nebojí experimentovat, kde uplatňují flexibilní přístup ke všem „moderním“ zdrojům a kde funguje sdílení. Rychlost změny je dnes nejvíce vidět na pronikání moderních technologií do praxe. Celá řada podniků tzv. dojela a stále dojíždí na to, že jejich vedení nepochopilo rychlost změny a neporozumělo ani tomu, co a proč se děje. Tyto podniky s převážně byrokratickým a hierarchickým mnohastupňovým systémem řízení jsou a byly neadaptivní.
Podle celosvětově uznávaného ekonoma prof. Milana Zeleného ovlivňují světové hospodářství dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla – tzn. stejný organismus, ale různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Tím, že současná společnost umožnila milionům lidí propojit se IT sítěmi, došlo k zajímavému jevu. Ti, kteří jsou bohužel ve velkém počtu finančně vykořisťováni, mají na dosah veškerou lidskou inteligenci. Informační společnost tak vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na obavy o svoji existenci začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií. Celosvětová stagnace vyvolala otázku, zda firemní kultura současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání. K tomu potřebuje zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání nabízených služeb.
Flexibilní společnost?
Dá se ohleduplně přizpůsobit změnám a využívat příležitosti z probíhající celosvětové transformace ekonomiky? V Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě i pro vyspělý stát stává noční můrou. Zbývá tak, jak už dávno tvrdí prof. Zelený, jen snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa a lokálně-regionální použití nových technologií, jako jsou 3D tisk, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Nové technologie tak i zde slouží jako „spolupracovníci“, zatímco v globálním pohledu pracovní sílu prostě nahrazují.
Nové technologie se také podílejí na vytváření a rozvoji sítí malých, flexibilních a technologicky agilních podniků, regionálně pojatých a lokálně rozvíjených, které neodvozují své úspěchy z (cizího) finančního kapitálu, ale od znalostí, schopností, inovací, adaptability, pružnosti a podnikavosti lidských bytostí. Vytvářet konkurenční výhody ČR a SR mohou jen takovéto organizace s individuální a lokální adaptabilní schopnosti, ne masová výroba námezdních „nádeníků“.
Úspěšné sítě malých podniků jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce – na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě.
Pro zajištění dobré spolupráce a koordinace akcí je potřebné, aby si malé podniky v daném regionu vytvořily svou vlastní akciovou společnost (jakou je například Nordvest Forum), která se dále napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do adaptivních firem a organizací. Vytvářejí společné zdroje, které organizují a financují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného managementu, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů na pracovišti i mezi firmami atd.
Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, kteří budou umět vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se neustále se měnícím podmínkám. Takoví lidé mohou následně pomáhat budovat antikřehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů. Ti se zase zpětně podílejí na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků a samozřejmě i podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.
Bariéry adaptivního řízení organizace
Mezi tři nejdůležitější bariéry adaptivního řízení organizace podle společenství Hackhaton patří hierarchická struktura, strach z velení a defenzivní myšlení. Tradiční hierarchická struktura brání svou rozkouskovanou sítí specializovaných oddělení jak rozpoznávání, tak i zavádění změn. V tradičně řízených institucích manažeři místo prosazování programů firmy tráví čas hledáním vlastního teritoria, přesouváním odpovědnosti na jiné nebo ujišťováním se, že všechno je tak, jak má být. Vedení založené na hierarchické struktuře (top-down) odrazuje individuální iniciativu a omezuje autonomii. Mnohastupňové hierarchické řízení vše zpomaluje. Vezměte si rozhodovací proces. Čím více stupňů, tím více razítek musí obsahovat každé rozhodnutí. A před jeho konečným schválením je zapotřebí zorganizovat další prezentace pro bossy a bossy bossů.
Strach z velení a standardní kontrolní systémy vedou k organizacím plným nervózních zaměstnanců, kteří váhají převzít iniciativu a důvěřovat svému vlastnímu úsudku. Efektem nabalující se sněhové koule pak strach způsobuje neschopnost se přizpůsobit. Zaměstnanci se domnívají, že „pro získávání důvěry není správné chození od jednoho manažera k druhému“. Navíc organizace jako celek není tolerantní k experimentování.
Defenzivní myšlení a posedlost bezpečím, ustrnulé mentální modely a spokojenost podporuje status quo utlačující budoucí potenciál. Zkostnatělost a rigidita jsou výsledkem přespříliš defenzivního chování, kterým se jedinec brání. Proto se snaží předcházet nepříjemným momentům, potenciálně chybným rozhodnutím či rizikovým a nebezpečným situacím.
Výhody a nevýhody adaptivní organizace
Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu;
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované;
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a také zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky;
- která je kreativní, inovativní a propojená;
- která se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnost porozumět lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost řízení, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní či nadbytečné práce a plýtvání materiálem. Organizace se silnou a adaptivní kulturou získávají nákladové výhody, vyšší loajalitu zaměstnanců a zákazníků a snadněji řeší problémy nástupnictví ve špičkových manažerských pozicích. Jsou navíc úspěšné i po odchodu charismatické vůdčí osobnosti.
Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící prostředí v globalizovaném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují. Nejvyspělejší adaptivní organizace se rychle přizpůsobují okolí a nejsou křehké. Dovedou se poučit z chyb a využívají výhod lokálního prostředí. Lidé, kteří pracují v těchto organizacích, vědí, že podnikání je plné pádů, kotrmelců a proher. Ale pokud nezažijete prohry, tak si nevychutnáte ani vítězství. Důležité je, kolikrát se dokážeme zvednout a jít dál.
Adaptivní organizace jsou v drtivé míře soukromé podniky, které od státu nic nechtějí. „Jediné, co potřebují, je, aby jim vytvořil podmínky k podnikání. To je role státu. Nesouhlasím s tím, když stát sanuje podniky. Tím, že špatně vedeným firmám poskytuje pomoc, vytváří disproporce trhu, poškozuje konkurenci a stávající firmu nenutí ke změnám – a tak ji paralyzuje a ničí,“ říká Ivan Baťka, generální ředitel a majitel adaptivní organizace Fosfa. „Jestliže věříte v přírodu, tak všechno, co je zbytečné, umírá. Je to přirozený proces, který probíhá kontinuálně. Ve světě i v přírodě se to neustále děje. Adaptivní organizace věří tomu, že mohou být úspěšné jenom tehdy, pokud slouží někomu dalšímu. V momentě, kdy poskytují službu, kterou nikdo neocení a nechce ji, tak nemají právo na existenci.“
Zajímavé na adaptivních organizacích je také skutečnost, že většina z nich nikde nedeklaruje svou společenskou odpovědnost. Berou ji totiž jako samozřejmou odpovědnost k lidem i přírodě. Adaptivní organizace rády navazují na úspěchy podnikatelů, jakými byli Tomáš a Jan Antonín Baťové, Jack Welch, Taiici Ono, či na ekonomy typu Petera Druckera nebo profesora W. E. Deminga, a také na profesora Milana Zeleného.
Adrián Podskľan na konferenci “Česká škola 21. století: Průmyslová města, města vzdělávání – Chytrá města”
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adrián Podskľan | 15.10.2016
ÚPLNÝ ZÁZNAM Z PANELOVÉ DISKUSE NALEZNETE NA TOMTO ODKAZE.
Průmysl 4.0 a vzdělávání
Jsme na prahu nové doby, tzv. epochy digitálního věku, který přední odborníci a ekonomové srovnávají s přechodem od prvobytně-pospolné k zemědělské společnosti a hlavně ze zemědělské společnosti na průmyslovou. Očekávají se velké a razantní dopady ve všech oblastech společnosti a života člověka, které přijdou velmi brzy s vývojovou vlnou, která se vžila s pojmem Průmysl 4.0. Všichni, kdo přemýšlí o tom, jak tuto dobu zvládnout, říkají jediné: „Musí pomoci vzdělávání“. Věk digitálních technologií přináší nečekané výzvy.
To jsou slova, která zaznívala před, v průběhu a po konferenci „Česká škola 21. století“, jež pořádala Nadace Depositum Bonum 3 až 5. října 2016 v Brně. Konference se zaměřila na nezbytné souvislosti a dopady mezi Průmyslem 4.0 a vzděláváním.
Významné osobnosti ve VIDA! (Science centrum, Brno) dne 5.10.2016
Mezi řečníky konference byli Silvie Pýchová, projektová manažerka SKAV – EDUin, projektový manažer zabývající se chytrými městy v České spořitelně Daniel Ryšavka, zástupce Eduspace v Brně Břetislav Svozil, generální ředitelka Svazu průmyslu a dopravy Dagmar Kuchtová, ředitel Nadace Depositum Bonum Václav Kubata a Adrián Podskľan, zástupce nadace ZET prof. Milana Zeleného. Nechyběl ani šéfredaktor Průmyslového spektra Roman Dvořák, projektová manažerka Nadace Depositum Bonum Dáša Divišová a Monika Valentová, která konferenci moderovala.
Co zaznělo v přednášce Adriána Podskľana
Přednáška Adrián Podskľan, kterou si můžete stáhnout ZDE s názvem „Soběstačná, produkční a znalostní města.“ se hned v úvodu zabývala hledáním odpovědí na otázky „Co se děje a proč?“. V rámci odpovědí jsme se mimo jiné dozvěděli, že podle prof. Milana Zeleného světové hospodářství v současnosti ovlivňují dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla: tj. stejný organismus – různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Nemělo by smyslu inspirovat se systémem řízení Baťa, kdyby zde nešlo o soustavu řízení a myšlení veskrze nejlepší a nejvhodnější právě pro dnešní začínající dobu regionální a lokální ekonomiky, Nové ekonomiky, znalostního řízení a informačních technologií. V tomto smyslu předčila soustava řízení Baťa (SŘB) se svým konceptem průmyslového města svoji dobu a stává se dnes, více než v minulosti, výrazným intelektuálním a kulturním, převážně ignorovaným, bohatstvím národním. Soustava řízení Baťa je prověřená nadmíru úspěšnou, celosvětově dynamickou, dlouholetou praxí a představuje zatím nejspolehlivější a nejúplnější souhrn praktických zásad úspěšného podnikání v moderním světě.
Při probíhajícím se nástupu lokálního a regionálního podnikatelství je to právě ta věrná, poctivá, intensivní spolupráce nejen ve službách podniku, ale i ve službách veřejnosti; tato spolupráce je klíčem k rozřešení, jak vedoucí jednotlivec mohl a může zvládnout tak úspěšně tolik problémů rázu technického, obchodního, sociálního, kulturního a jiného. Jan A. Baťa sám si byl vědom nedocenitelných výsledků této spolupráce a proto byl jejím vášnivým hlasatelem, neúnavným propagátorem a zastáncem, jak to nejlépe dosvědčuje jeho spis, který spolupráci věnoval. Jeho výchova a úcta k práci a vedení celého podniku právě na soustavě uvedené spolupráce k účelům služby veřejnosti vytváří mezi jiným zlínskou obdivuhodnou pracovní ideologii. A právě proto Adrián Podskľan ve své přednášce upozornil na v současnosti klesající schopnost lidí sloužit veřejnosti a s tím souvisící potřebu dělání správných věcí, tj. neustále zlepšování a inovování schopností produkovat užitek umožňující vytvořit zákazníka.
V další části prezentace navázal Adrián Podskľan na rozhovor profesora Milana Zeleného pro Lidové noviny s názvem „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém Milan Zelený řekl, že se začneme posouvat od dnešní globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a ekonomikám. Jednotlivé regiony začnou s novými moderními technologiemi vytvářet moderní soběstačné systémy.
Podle Adriána Podskľana nastupuje éra moderních průmyslových měst podle příkladu od Tomáše a Jána Bati. Dnes se jedná o moderní soběstačná, produkční a znalostní města pro 21. století. Tyto města jsou charakteristická vlastnostmi jako:
- Soběstačnost a její způsob realizace.
- Životní pohoda a její hledání.
- Živitělství a její sebeudržitělnost.
- Vzdělávání a její učení praxí.
- Vyladěnost a její triangulace spolupráce.
Typické pro moderní soběstačná, produkční a znalostní města v 21. století je:
- atmosférický satelit,
- kustomizovaná produkce,
- vertikální farma,
- úplná digitalizace,
- podnikatelská univerzita,
- aditivní výroba,
- robotizace.
Energetická a potravinová soběstačnost
V souvislosti se zajištěním energetické a potravinové soběstačností měst Adrián Podskľan přiblížil způsob, jak si budovali nový domov v Brazílii Ján Antonín Baťa a jeho spolupracovníci včetně jejích díla – fungující přehrady v oblasti Martinópolis, která inspirovala i další vodní elektrárny včetně gigantického díla Itaipu.
Mimo vodních, větrných a solárních elektráren mezi možnosti jak si zajistit energetickou soběstačnost patří komunální bioplynové stanice, které patří mezi velice výhodní a perspektivní technologie využívání obnovitelných zdrojů energie. Jedná se o technické zařízení, ve kterém anaerobní mikroorganismy za nepřístupu vzduchu mění rozložitelné organické látky na bioplyn a zbytkové produkty. Bioplyn se spaluje v kogenerační jednotce, kde se vyrábí elektrická energie. Současně se uvolňuje teplo, vznikající chlazením. Stabilizovaný produkt, digestát, lze využít jako hnojivo nebo po separaci jako surovinu pro výrobu kompostu.
Velice inspirativním příkladem komplexního energetického řešení je projekt s názvem Kněžice – energeticky soběstačná obec (zkráceně ESO Kněžice), který pomáhá nejen úsporám nákladů za energie, ale přinesl i výrazně menší produkci skleníkových plynů a dal práci několika občanům. Jádrem projektu je bioplynová stanice, kde se přeměňuje valná část odpadních surovin vzniklých v obci na bioplyn. Spolu s přímým spalováním fytomasy utváří uzavřený energetický okruh, z něhož vystupuje elektřina jako zpeněžované zboží pro veřejnost a teplo pro místní spotřebu obyvatel obce.
O tom, že místo fosilní a jaderné energetiky přicházejí v Evropě na řadu decentralizované chytré energetické sítě, pro které již Vítkovice Machinery Group (VMG) nabízejí nové technologie na bázi bio-CNGa vodíku,technologie pro využívání energií z větru a z vody mluvil také ve svém rozhovoru pro Hospodářské noviny v článku „Naše budoucnost je vodík“ další zástupce Nadace ZET prof. Milana Zeleného a generální ředitel a člen představenstva Vítkovice, a.s., pan Libor Witassek.
Ohledně potravinové soběstačnosti je podle Adriána Podskľana možné potvrdit tvrzení prof. Milana Zeleného, že jí bude možné zajistit díky vertikálním farmám (Podle výzkumů z Japonska jsou 100 krát efektivnější než venkovské pole) a molekulární kultuře potravin. V normálním prostředí se třeba obilí neurodí, protože je vystaveno škůdcům a působení klimatických změn. To ve vertikálních farmách odpadá. Můžete tam pěstovat vše možné bez závislosti na vnějším klimatu. Díky tomu máte stabilní systém, který poskytne dostatečné množství jídla pro takto vybavené lokality. Tuto skutečnost potvrzují projekty nejen v Japonsku a USA, ale také projekt pěstování rajčat v Zemědělském družstvě v Haňovicích ve dvou moderních sklenících, která jsou vybaveny automatizovaným systémem stínění, větrání, zavlažování, vytápění i hnojení. Při zavlažování rajčat bude využívána dešťová voda zachycená ze střech budov družstva a teplo z přilehlé bioplynové stanice. Jeden ze skleníků má umělé osvětlení.
Budoucnost udržitelného a dostupného bydlení v soběstačných, produkčních a znalostních městech by mohla ležet na bedrech 3D tiskáren, na nichž si můžete také vytisknout elektromobil, vyrobit si vlastní auto na místě spotřeby není problém. Jediné, co potřebujeme, je digitální program, algoritmus, software. V tomto smyslu podle prof. Milana Zeleného globalizace přetrvá, po celém světě se tyto programy budou prodávat a sdílet.
Živitělství a vzdělávání
Podle Milana Zeleného to české živnostník je odvozeno od slova život, živitel a živitelství; tj. podnikatel v pravém slova smyslu, jako poskytovatel života a živobytí, pravá to podstata zdravé společnosti. Stačí to odlišit od státních „podnikátělej“, oligarchů, ekonomických „diplomatů“, partajníků, zlodějíčků, příživníků, dotačních expertů a systémových nohsledů euro-byrokracie zatvrzelých lákačů a odprodejců všeho ještě našeho. Jan Antonín Baťa tento rozdíl dobře znal a proto tvrdil, že čsl. škola nové doby musí tedy býti škola podnikatelská, živitelská. Škola, která si vytkne za úkol pěstovati, vzdělávati a vychovávati jako nejvyšší hodnost v národě živitele, podnikatele – nebo chcete-li v dosavadních termínech socialistických – kapitalistu, národního a možná i mezinárodního. Jan Antonín Baťa své tvrzení vyjádřil také ve verších, jako básník života, umělec práce a hudebník podnikového řízení. Odkaz na jeho projev věnován výchově k soběstačnosti a podnikání naleznete ZDE. Evropě, ale hlavně Čechům, i dnes chybí národní podnikatelé-živitelé.
V souvislosti se vzděláváním a jejím učením praxí navázal Adrián Podskľan opět i na Baťov systém – sociální koncept reformy života, výroby a podnikání, kde hrála otázka formování člověka významnou úlohu. Otázka přijetí norem, změn chování jedince a jeho postojů byla pro úspěšné prosazení systému řízení Baťa klíčová, říká Karel Kostka ve svých vystoupeních a článcích už od roku 1990. Jakou úlohu v tomto procesu sehrálo vzdělávání? Zpočátku nepatrnou, později pozoruhodnou a ve třicátých letech 20. století velmi významnou. Baťova nedůvěřivost k formálnímu a teoretickému vzdělání byla pověstná. V rámci pragmatismu, který vyznával, požadoval po svých spolupracovnících, odpovědných za školství, aby vzdělávání mělo náboj, akceleraci a prvky soutěže. „Civilizace, či vývoj společnosti znamená rozšiřování příležitosti k boji nebo – chcete-li – k soutěžení“ (Baťa, 1933, s. 10).
Protože Tomáš Baťa považoval život za skutečnou soutěž, ve které vítězí pouze ti nejlepší, chtěl vytvořit vzdělávací systém, který by motivoval mladé muže, posléze i mladé ženy, k dosažení konkrétního cíle, např. vyššího postavení v hierarchii pracovních funkcí ve firmě, k získání pracovního postu v zahraničí apod. Pamětník doby vypráví: „Bylo tedy poctou studovat u Bati? No, ano. Já jako mladý muž bych nemohl odejít domů s tím, že mne vyhodili. To by byla nepředstavitelná ostuda. Oni nás vychovávali v duchu, že z nás budou vedoucí pracovníci. Ty předpoklady byly zvláštní. Už to, že jsme měli mít maturitu a očekávalo se, že skončíme někde v Indii“ (Kašpárková, 2010, s. 41).
Ohledně vzdělávání a její učení praxí Adrián Podskľan také znovu navázal na rozhovor prof. Milana Zeleného pro Lidové noviny „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém tvrdí, že účelem vzdělávání je zajištění si pracovního místa. Jestliže budu vzdělán a nezajistím si pracovní místo, je mi vzdělání nanic. V době, kdy se technologie a ekonomika měnily jen pozvolně, takřka nepozorovatelně, mělo vzdělávání mnohem delší použitelnost. To už ale dnes neplatí: rychlost současného vývoje univerzity zaskočila a nevidím jiné řešení než přímé propojení univerzit s podnikatelskou sférou řekl pro Lidové noviny, prof. Milan Zelený. Inspiraci pro vzdělávání může být program, který neakreditovaný vzdělávací AEPM institutu poradenského konsorcia Adrián Podskľan AP Solution připravil pro výchovu a vzdělávání vyvážených osobností podnikatele a manažera schopných budovat a rozvíjet adaptivní organizace, které Vám pomohou nejen rozvinout schopnosti a znalosti Vám, Vašich manažérů, leadrů, koordinátorů, spolupracovníků a zaměstnanců při strukturovaném učení v praxi, ale také s maximalizaci přidané hodnoty při současném zvýšení kvality a pružnosti Vaši organizace nebo předmětu podnikání. Odkaz na bližší informace o distančním podnikatelském a manažerském učení praxí je TADY.
Na závěr své prezentace Adrián Podskľan připomněl náplň a smysl akcí Nadace ZET, který se postupně rozvíjí a specifikuje a její základní strategií je posloupnost: 1. Pochopit, co se děje a proč? 2. Přizpůsobit se změně odpovídající akci, a konečně 3. Využít rozpoznaných příležitostí k novému podnikání, produktům a službám za účelem rozkvětu regionu či lokality. Vice o nadaci ZET je možné najít na stránkách www.milanzeleny.com.
Literatura
BAŤA, T. (1933). Boj o první místo. In Zlín, 18. září 1933, 3(10).
BAŤA, T. (1932). Šéfova slova k učňům odborné školy firmy Baťa r. 1925. In Úvahy a projevy. Zlín: Tisk.
CEKOTA, A. (1928). Baťa Neue Wege. Brünn – Prag: Internationale Verlags-anstalt. CEKOTA, A. (1935). Zlín – město životní aktivity. Zlín: Tisk.
ČTK (2016). Z Hané zamíří do obchodu stovky tun rajčat, vyrostou v kokosovém substrátu. Praha: idnes.cz
DOHNAL, R. (2016). Hliněný dům z tiskárny, cena 48 eur. Praha: www.ekobydleni.eu
ERDÉLY, E. (1990). Švec, který dobyl světa. Zlín: Archa. ISBN 59-078-90.
HORČÍK, J. (2013). Kněžice – první energeticky nezávislá obec v ČR. Praha: www.ekobonus.cz
GRAČKOVÁ, I. (2016). Naše budoucnost je ve vodíku. Praha: Hospodářské noviny
KASPER, T., KASPEROVÁ, D. (2008). Dějiny pedagogiky. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-2429-4.
KASPER, T. (2004). Von den Bata Schuhen zu den Bata Schulen. In Zeitschrift für pädagogische Historiographie. Zürich: Pestalozzianum Verlag, 10(2).
KAŠPÁRKOVÁ, S a kol. (2010). Vliv sociálního programu Tomáše Bati a Jana Antonína Bati na vzdělanost zlínského regionu. Historická tradice a současnost. Brno: Paido. ISBN 978-80-7315-195-9.
KAIN, P. (2016). Jsme velká, tlustá a pomalá housenka. Praha: Lidové noviny
KOSTKA, K. (2009). Fenomén Baťa a základní principy Baťova školství. Článek na konferenci.
KUČEROVÁ, B. (1959). Batismus – ideologie sociálfašismu. Gottwaldov: Krajské nakladatelství.
LINHART, J. (1949). Americký pragmatismus. Praha: Melantrich.
POCHYLÝ, J. (1990). Baťova průmyslová demokracie. Praha: Průmyslové vydavatelství a nakladatelství UTRIN v nakladatelství Venuše a ve spolupráci Kruhu přátel Tomáše Bati.
POKLUDA, Z. (2009). Ze Zlína do světa – příběh Tomáše Bati. Zlín: Nadace Tomáše Bati. ISBN 978-80-254-4591-4.
REDAKCE (2015). Vertikální farma je stokrát efektivnější než venkovské pole. Praha: National Geographic Česko
RYBKA, Z. (1999). Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO A/S. ISBN 80-902411-3-1
ZELENÝ, M. (2011). Hledání vlastní cesty. Brno: Computer Press, a.s.. ISBN 978-80251-1611-1
ZELENÝ, M. (2015). Představení nadace Prof. Milana Zeleného. Praha: Fosfa,a .s.
V Číně učí jinak
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adrián Podskľan | 20..09.2016
Vnučka Karola Poláka, bývalého uznávaného televizního sporťáka, jinak atraktivní tmavovláska Pamela Poláková, která má jasnou představu o své budoucnosti, poskytla exklusivní rozhovor pro blog Adriána Podskľana (www.adaptivniorganizace.cz). Pam sice žije v Bratislavě, ale jinak studuje čínštinu ve Vídni. V současnosti si ji zdokonaluje na studijním pobytu v čínském městě Nanjing.
Jak na vás zapůsobila současná Čína?
Čína je krajina plná kontrastů. Přiznám se, že se dost liší od mých původních představ. Občas jsem, jak se říká, hodně zírala. Starší Číňané jsou nevychovaní, všude plivají a nezdraví se, ale je to jejich mentalita a já si na to pomalu musím zvyknout. Zdvořilí nejsou ani mladí. Naučit se to od nich bych opravdu nechtěla. Snad bych si ráda osvojila jen tu jejich usilovnost a pracovitost. Naopak jsem okouzlená místem, kde žiji. Všechno tu dýchá historií. Bydlím v městě Nanjing, které bylo několikrát hlavním městem Číny. Prostě město miluji!
Čím se odlišuje studium v Číně od studia na Slovensku, či jinde v Evropě?
V Číně mají úplně jiný systém výuky. Já například jeden semestr studuji na Southeast University of Nanjing čistě čínštinu. Od pondělí do čtvrtka navštěvuji 10 kurzů čínského jazyka, přičemž každý kurz trvá 1,5 hodiny. Když to mám porovnat se školou ve Vídni, tak si myslím, že je to stejně náročné, jen s tím rozdílem, že tady přicházím do kontaktu s čínštinou i při rozhovoru s údržbářem na internátu.
Významný světový ekonom, Milan Zelený, tvrdí, že svět se mění a probíhá celosvětové změna ekonomického systému. Myslíte si, že vás vaše studia v Číně připraví na nejspíše náročnější budoucnost?
Pokud mám říci pravdu, tak nějakou extra přípravu nepodstupuji. Tyto kroky podnikli spíše moji rodiče tím, že mě už v mladém věku dali, na německé bilingvní gymnasium, kde jsem pracovala na své němčině, a zapsali na kurzy angličtiny. Tím pádem jsem mohla jít studovat do Vídně. Ano, svět se mění. Uvidím kam mě vítr, zanese. Ale na to se cítím připravená.
Jste půvabná mladá žena, která by byla určitě úspěšná i jako modelka. Proč jste si vybrala tu obtížnější životní cestu. Tedy neustále se vzdělávat?
Já se jako modelka určitě nevnímám. Měřím jen 170 cm a podle mého nemám postavu na modeling. Když jsem byla mladší, zkusila jsem jeden casting. Vnitřně jsem cítila, že je to předem prohraný boj. Navíc matka vždy věděla, jak mne usměrnit. To vše dohromady způsobilo, že mne podobné nápady rychle přešly. Navíc si myslím, pokud bych si vybrala tuto pro mě možná jednoduší cestu, necítila bych se asi vnitřně naplněná. Zřejmě by mně nestačilo letět na měsíc Číny, nafotit pár kampaní, letět zpět a další měsíc zase například do Milána. Samozřejmě to ale nemyslím v zlém. Někdo se prostě pro modeling narodí. Když se s tím dokáže dobře uživit, tak proč ne. Miluji cestování, to ano. Ale ráda bych, kdyby jednou na mě ukázali prstem se slovy: “Ano, to je ta Pamela, která teď dělá na Soudním dvoře v Haagu.” a nikoliv: “Ano, to je ona, viděla jsem ji na obálce GQ.”
Myslíte si, že jste úspěšná?
Za největší úspěchem v mém životě pokládám své studium ve Vídni. Je to složité, ale stále se tam držím. Jedinou radu, kterou mohu dát mým následovníkům, aby si již v mladém věku určili svoje cíle a šli za nimi hlava nehlava. Já jsem to neudělala. Rozhodovala jsem o své budoucnosti až v maturitním ročníku. Bylo to obtížnější, ale podařilo se. Snad je to tím, že moji rodiče byli benevolentní, což ale v konečném důsledku neberu jako minus.
Jak být odpovědný, efektivní a akceschopný?
Srdečně Vás zveme na jedinou konferenci svého druhu a obsahu vedenou Adriánem Podskľanem a Romanem Dvořákem s významnými českými ekonomy, podnikateli a manažery jako prof. Jaromír Veber, Pavel Vosoba, Lukáš Kovanda, Tihomir Erdeljac, Petr Zavoral, Jaroslav Žižka, Jiří Gerner, Jiří Platek, Alžbeta Kiráľová, Iveta Hamarneh, Michaela Haladová a Anton Uhnák zaměřenou na možnosti jak mohou nejen firmy a podnikatelé flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí a zvyšovat schopnosti sloužít veřejnosti na cestě k dlouhodobé prosperitě. Hlavní partneři:
Morální závěť Tomáše Bati a jeho boj proti hladu
Autor: A. Podsklan | Zdroj: batastory.net | 19.07.2016
Proměna ševce Tomáše Bati ze socialisty, obdivovatele prostého života Tolstého a odpůrce všeho kapitalistického, na „faustovského a titánského“ podnikatele světového formátu, se udála postupně jen díky několika bankrotům a díky častému hladu. Po zkušenostech z různých zemí a z různých kultur napsal Tomáš Baťa báseň a morální závěť, které byli nalezeny v jeho pozůstalosti. Tyto pozůstalosti vyjadřují jeho přesvědčení, že boj proti hladu a mrazu naučil člověka ctít práci a morální zásady, které sílí jeho ducha, duši i tělo.
Jsem Seveřan
Z jakých hlubin vyvěraly ony myšlenkové a citové proudy, jež dávali vznik a sílu stále novým podnikům Tomáše Batě? Co bylo podstatou jeho osobnosti, životní základnou, směrnici pro jednání a stanoviska? Bylo to přímo fyzicky a beze slov prociťované přesvědčení, že muž severských krajů je přírodou určen k boji proti největším nepřátelům lidského rodu v chladném zeměpásu: k boji proti hladu a zimě. Byl přesvědčen, že severský člověk získal svoji fyzickou a duševní převahu mezi veškerými lidskými plemeny tisíciletým bojem s hladem a zimou. Boj proti hladu a mrazu – to je práce. K tomu, aby Seveřan pracoval vítězně, musí pěstovat a uctívat ty mravní prvky povahy, jež činí silnými jeho tělo, ducha i rod.
Jsem Seveřan.
Nikdo není víc.
Můj erb je plavý vlas a sněhobílá líc.
Jsem nesesaditelným králem,
protože jsem Seveřanem.
Jsem psancem až do mužných jar,
protože jsem Seveřan.
Jsem věren své ženě,
protože jsem Seveřan.
Mám zdravé čisté tělo,
protože jsem Seveřan.
Mám tvořivého nezlomného ducha,
protože jsem Seveřan.
Miluji čistou láskou svou matku,
sestry a dcery, protože jsem Seveřan.
Svou prací sloužím svým bližním,
protože jsem Seveřan.
Miluji svůj život, nebojím se ran,
protože jsem Seveřan.
Své nezměrné dědictví,
svůj život zlepšený předám svým potomkům,
protože jsem Seveřan.
Morální závěť Tomáše Bati
První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.
Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.
Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.
Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.
Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.
Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně…
Text nazývaný často “morální závětí” Tomáše Bati je na dopisním papíře z londýnského hotelu Buecker, v němž Tomáš pobýval ještě před první válkou a jenž byl zrušen roku 1911. Byl tedy s největší pravděpodobností formulován někdy mezi léty 1908 – 1911, kdy mu bylo 32 – 35 let…
Zdroj: Pavel Hajný, Tomáš Baťa – Úvahy a projevy
Jak myslí prosperující, šťastní a bohatí
Autor: A. Podsklan | Zdroj: navzdybohaty.cz | 06.07.2016
T. Harv Eker ve své knize “Jak myslí milionáři” uvádí sedmnáct zásad, které odlišuje bohaté lidi od těch chudých. Mezi ne patří:
- Bohatý člověk věří, že si život utváří sám. Chudý člověk věří, že ho životem smýká náhoda a osud. Typickým znakem chudého člověka jsou výmluvy a obviňování jeho okolí. Za to že nemám peníze, může ta blbá finanční krize, šéf je mizera, kolega dostal přidáno místo mne, atp. Když si budete pořád stěžovat, stane se z vás chodící magnet na problémy.
- Bohatí lidé hrají, aby vyhráli. Chudí hrají s cílem neprohrát. Bohatí chtějí ohromný majetek, mají velké sny. Míří ke hvězdám. Chce-li někdo mít dostatek peněz na zaplacení složenek, budiž mu to splněno. Nic víc.
- Bohatí lidé jsou odhodláni pracovat pro své bohatství. Chudí chtějí být bohatí. Nejdůležitější důvod proč lidé nedostanou, co chtějí, je v tom, že nevědí, co chtějí. Nutné je upřímné a stoprocentní odhodlání být bohatým.
- Bohatí uvažují ve velkém. Chudí myslí v malém. Váš zisk je přímo úměrný hodnotě, kterou nabízíte světu. Vaší hodnotu na trhu určují čtyři věci: nabídka, poptávka, kvalita a kvantita. Kolik lidí dokážete obsloužit, nebo jim něco prodat?
- Bohatí lidé se zaměřují na příležitosti. Chudí vidí překážky. Bohatí se kouknou před sebe a vidí příležitosti. Umějí si najít v každé situaci novou možnost růstu.
- Bohatí lidé obdivují jiné bohaté. Chudí je nenávidí. Kdo má malý majetek, dívá se na bohaté často skrze prsty. „Měli prostě kliku“, „Kde si to nahrabali“. Myslí si, že jsou bohatí špatní.
- Bohatí lidé se přátelí s úspěšnými, optimistickými lidmi. Chudí lidé se dávají dohromady se zoufalci, kteří vidí všechno černě. Zkuste se někdy zaposlouchat do rozhovoru hospodských štamgastů. Velká část rozhovorů se týká stěžování na vnější okolnosti.
- Bohatí lidé umí předvést své silné stránky a zdůraznit svou cenu. Chudí lidé neumějí prodat sebe sama. Šéf, který neumí dělat reklamu, nebude šéfem dlouho. Bohatí lidé mají často vůdcovské nadání. Umějí komunikovat a umějí se prodat.
- Bohatí lidé jsou větší než jejich problémy. Chudí lidé se nechávají jejich problémy zavalit. Při vydělávání peněz narazíte na tolik problému, že je to pro většinu lidí moc. Raději to vzdají nebo ani nezačnou.
- Bohatí lidé umějí nejen dávat ale i přijímat. Chudí lidé mají s přijímáním potíže. Mnozí lidé pochybují o své hodnotě. Myslí si, že si nezaslouží něco dostat. Většinou za to může výchova. Na jednu pochvalu slyšíme deset pokárání. Sebedůvěra lidí je pak velice nízká. Každý člověk, který dává, potřebuje někoho, který bere. Jestliže nebudete vy ti, kteří berou, někdo jiný si váš díl rád vezme.
- Bohatí lidé se nechávají platit podle svých výsledků. Chudí se nechávají platit podle času, který prosedí v práci. Chudí lidí chtějí dostávat pravidelný měsíční plat. Chtějí tento pocit bezpečí. Neuvědomují si, že díky této bezpečnosti, se k opravdovému bohatství nemohou dostat. Jestliže máte zaměstnance, začněte je alespoň částečně platit procenty z výkonu.
- Bohatí lidé chtějí „všechno“. Chudí uvažují ve stylu „buď, anebo“. Když je před vámi úkol vybrat si z několika variant. Zkuste si položit otázku: Jak mohu získat obojí? Bohatí chtějí mít podnikání i volný čas, kariéru i rodinný život, peníze i smysl života.
- Bohatí lidé sledují svůj majetek. Chudí lidé své příjmy. Chudí lidé se ptají, kolik on asi bere? Bohatí se ptají na majetek. Nezáleží na tom, kolik berete, ale na tom jaká je čistá hodnota vašeho majetku. Příjmy jsou jen jedním z faktorů ovlivňujících vaši hodnotu:
- Příjmy
- Investice
- Úspory
- Jednoduchý životní styl
- Bohatí lidé svoje peníze dobře spravují. Chudí o tom nemají ani páru. Boháči nejsou lepší lidé. Mají ale jiné peněžní návyky. Musíte nejdříve umět spravovat menší peněžní částky, pak teprve můžete spravovat větší. Důležité je, jak s penězi zacházíte. Ne kolik jich nyní máte. Konto finanční svobody (investice, spoření) by mělo být v rovnováze s kontem pro zábavu a oddych.
- Bohatí lidé nechávají své peníze pracovat za ně. Chudí pracují pro své peníze. Zatímco si bohatí lidé užívají, jejich peníze pro ně pracují. Čím více za vás pracují vaše peníze, tím méně můžete pracovat vy. Budujte si pasivní příjmy. Investujte. Budujete podnikání, které se obejde bez vás.
- Bohatí jednají, i když mají strach. Chudí se nechají svým strachem paralyzovat. Spojovacím článkem mezi pocity a výsledky jsou činy. Bez činů nemůžete dosáhnout toužených výsledků. Zkroťte váš strach a nenechte se paralyzovat, zahnat do nečinnosti. Naučte se dělat těžké věci. Jen tak vyrostete!
- Bohatí lidé se stále učí. Chudí si myslí, že již všechno vědí. Jestliže se vám něco nedaří, tak jak byste chtěli. Je tu něco co ještě neznáte. Všechno se neustále vyvíjí. To že jste dokončili školu, neznamená, že již máte vyhráno. Bohatí se vzdělávají celoživotně. Rovněž si ale dávejte pozor, od koho se učíte. Jestli má za sebou opravdové výsledky. Nač si nechat investičně radit od finančního poradce, který sotva platí nájem!
10 důvodů proč se stát soběstačným
Autor: activistpost.com | Zdroj: freepub.cz | 15..04.2016
Nyní jsme již po dobu tří až pěti generací mimo od venkovského způsobu života.
Svět ve velkém prošel podobnou transformací, jak příslib snadnější práce vytvořil migrace do velkých měst. Tato megaměsta by mohla být považována za nevydařený pokus, protože obecné blaho klesá a počet sebevražd roste po celém světě. Stísněné podmínky a ekonomické spory vedly k přebujelé kriminalitě, znečištění a firemnímu zneužití, které lze označit jako dočasné šílenství.
Ekonomická krize, kterou prožíváme byla poslední kapka pro mnoho lidí, sliby lepšího, jednoduššího a tvůrčího života se zdají být vyprodány ve stylu podvodníků, kteří se směje celou cestu až do (jejich) bank.
Zde jsou hlavní důvody, proč stát se soběstačným, jsou založeny na základních systémových obavách, aby to nebyl jen výstřelek, ale spíše dlouhodobý prostředek pro osobní nezávislost.
10 důvodů proč se stát soběstačným
1) Osvobození od manipulací trhů
Tradiční tržní investiční nástroje jsou stále zřetelněji ovládané obchodníky a bankovními institucemi. Debakl v soukromém Federálním rezervním systému je jen třešničkou na dortu po předchozích desetiletích plných Ponziho schématu. Nyní se plánuje institucionalizované rabování peněz na důchody.
2) Zajištění proti inflaci
Všimli jste si v poslední době cen zboží? Dokonce i Wal-Mart tiše zvýšil své ceny. Lidé mají možnost si vybrat, zda koupit akcie nebo zlato, ale lidé musí jíst – současné zvýšení cen základního zboží je předzvěstí hyperinflaci, a nebude to v dohledné době snadné období. Nedostatek potravin může problém exponenciálně zhoršit.
3) Zlepšování zdraví a životní pohody
Nyní bylo zjištěno, že některé „ekologické (organic)“ výrobky byly neoprávněně označeny. Kromě toho byla řada „GMO-free“ značek odhalena jako klamavá. GMO potraviny postrádají výživnou hodnotu toho, co může být pěstováno na průměrném dvorku. GMO megakorporace Monsanto má špinavou historii a nepřetržitě pošlapává naši důvěru. Je na čase, abychom vzali práci do našich rukou.
4) Budovat sílu komunity
Neustále slyšíme lidi říkat: „Já ani nevidím své sousedy, natož abych o nich něco věděl.“ Samozřejmě, že ne: 80ti hodinové pracovní týdny a pouhé popadnutí již hotového jídla není zrovna podpora vzájemných vztahů. S tak málo časem stráveným při interakci s naším bezprostřední komunitou, není divu, proč se tak mnoho lidí cítí odpojeno. V současné vypjaté době to je místní komunita, co nabízí nejlepší podporu.
5) Práce pro sebe
Pracovní doba se zvyšuje, platy často klesají, a vedení podniků dostává čím dál tím větší prémie. To vede k převládajícími odporu, protože lidé jsou nuceni si přiznat, že žijí životy téměř v nevolnictví. Dokonce i pro ty, kteří nepracují ve společnostech, ale pro někoho jiného, jen zřídkakdy uspokojivější, než strávit každou minutu prací sám pro sebe.
6) Více volného času
Byli jsme učeni věřit, že život na farmě je náročná od rána až do večera trvající dřina, kdy na koncidne zkolabujete. To už ale není tak docela pravda. Jistě, nastavení kteréhokoliv hospodářství nebo soběstačnosti je často časově náročné a pracné, ale nové technologie a nové dovednosti výroby potravin přes permakulturu a akvaponii nabízejí nízkonákladový start a minimální nároky na údržbu, protože tyto metody slouží k vytváření symbiotických systémů, které jsou výrazně samosprávné.
7) Vytváření potravin a zabezpečení dodávek energie
Na planetě dochází potraviny a tradiční zdroje energie. Podnebí, tržní síly, geneticky modifikované potraviny a rostoucí náklady na sběr a přepravu potravin jsou spiknutí s cílem vytvořit nedostatek potravin dokonce mimo země třetího světa. Tento trend se neobrátí. A náš ropou nasáklý způsob života je ohrožen důkazy o tom, že bychom mohli být brzy odpojeni od ropy. Měli bychom se podívat na vzduch, Slunce, geotermální energií, energii mořských vln a odstavit od nás energetické sítě.
8) Získání vděčnosti k životu
Jakmile jste blízko životodárným silám, je přirozené porozumět tomu, jak věci vznikají. Když jste vytvořili svou zahradu, dřeli na ní, vybrali to nejlepší pro sklizeň, a připravili jídlo pro svou rodinu a komunitu, význam toho, čeho jste se zúčastnili může být transformativní.
9) Obnovení rovnováhy
Téměř vše, co je v naší společnosti na vrcholu je drasticky z rovnováhy. Systémy a vlády, na které jsme se zaměřili pro obnovu rovnováhy chybí v akci. Musíme vzít na sebe obnovení vlastní finanční a ekologické bilance. Nejlepší způsob, jak to udělat, je snížit přehnaný konzumní život.
10) Stát se výrobcem, ne spotřebitelem
To je nejlepší způsob, jak snížit své náklady na bydlení a zvýšit soběstačnost. V USA je více než 70% z ekonomiky založené na kupování věcí. To je jasným znamením nerovnováhy a neudržitelnosti. Dále jsme také viděli korporace jít až ke dnu, aby našly levnou produkci na zádech zoufalých lidí. Vykořisťování třetího světa, aby zaopatřil krmení a zábavu vyspělému světu je něco, co většina lidí nechce slyšet, ale je to odporné.
Svoboda není nikdy zadarmo.
Částečný překlad článku Ten Reasons to Become Self-Sufficient and Ten Ways to Get There
http://www.activistpost.com/2010/08/ten-reasons-to-become-self-sufficient.html
Jak adaptivní organizace měří výkonnost
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Vlastní knihovna | 07..04.2016
V nestabilním podniaktelském prostředí, kdy jedna krize střídá druhou, je nejistota významnou charateristikou doby. Probíhá celosvětová transformace a stagnace se stala novou normou pro příštích 50 let. Proto patří sebeudržitelnost, soběstačnost a schopnost rychle reagovat na neustále změny u stávajících organizací, současných i začínajících podnikatelů mezi významná aktiva. Je pro ně důležité, aby výroba, logistika a prodej fungovaly efektivně a s maximální možnou ohleduplností k lidem a okolí.
Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, schopných vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Následně pomáhat budovat anti-křehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů, kteří se podílejí se na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, přes plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků, až po podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.
Co to je adaptivní organizace?
Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované,
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
- jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnosti porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní, nadbytečné práce a plýtvání materiálem.
Jak měří výkonnost adaptivní organizace?
Adaptivní organizace k měření výkonnosti potřebují měřítka stejně dynamická a perspektivní, jako jsou ony samy:
- objevování, sledování a využívání klíčových strategických a konkurenčních faktorů budoucího vývoje podniků. Ne pozorování situace ve zpětném zrcátku s přesností na šest desetinných míst. Finanční analytici a investoři se stále zaměřují pouze na „čísla“, přestože je stále zřetelnější, že tato čísla nemají potřebnou vypovídací hodnotu.
V adaptivní organizaci vedoucí pracovníci kladou mnohem menší důraz na sledování statických projevů výkonnosti podniku, jako jsou například finanční výsledky za uplynulé čtvrtletí. Namísto toho se hledají způsoby sledování mnohem podstatnějších strategických faktorů v pozadí těchto čísel:
- míra spokojenosti zákazníků a zaměstnanců, výkon podniku v oblasti ochrany životního prostředí atd.
Z faktorů strategické výkonnosti, které se stále v běžných ukazatelích odrážejí jen velmi málo nebo vůbec, můžeme uvést:
- systém a potenciál organizačního vzdělávání,
- inovační zavádění nových výrobků a služeb,
- tempo růstu a rozvoje klíčových specializací a intelektuálního kapitálu,
- počet experimentů, které se dají vměstnat do čtyřiadvaceti hodin,
- spokojenost zákazníků,
- míru fluktuace zákaznické loajality,
- schopnost budování týmů a mezioborové spolupráce,
- hodnotu strategických partnerství a vnějších distribučních kanálů,
- rychlost uvádění nových výrobků na trh, úspěchy a problémy v oblasti ochrany životního prostředí.
V dnešní době neustálých změn v podnikání je už neoddiskutovatelné, že kterékoli dva náhodně vybrané faktory z tohoto seznamu by o budoucí konkurenční síle a výkonu společnosti vypověděly více, než veškeré finanční výkazy za posledních pět let. Například procento podnikových tržeb, pocházející z prodeje výrobků a služeb, vyvinutých za poslední tři roky, poskytuje hrubou, nicméně užitečnou hodnotu pro představu o schopnosti podniku přicházet s inovacemi (jako dokazuje například firma 3M, Apple a jiné). Uvedené ukazatele mají dopad i na celkovou hodnotu organizace, což se při oceňování podniků promítá například v diskontech a prémiích, které zohledňují specifika oceňovaného podniku.
Jak přežít v novém světě podnikání
Autor: Alžbeta Kiráľová | Zdroj: ceskapozice.lidovky.cz | 17..02.2016
Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. Jen společnosti, které se dokážou dobře a včas adaptovat na rychlé a nepředvídatelné změny v globalizovaném a propojeném světě, mohou uspět v soutěži s ostatními a skutečně prosperovat.
Britský přírodovědec Charles Darwin (1809–1882) už v roce 1859 uveřejnil svou evoluční teorii založenou na přírodním výběru – přežijí a množí se jen jedinci, kteří se lépe přizpůsobí podmínkám, v nichž žijí. Darwin předložil mnoho důkazů, že rozmanitost života vznikla rozrůzňováním druhů ze společných předků.
Věda již tedy dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky. V současnosti navíc na rozdíl od Darwina víme, že na organismech není nejdůležitější reprodukce a evoluce, ale jejich primární sebeprodukce.
Živý organismus
Organismy se od strojů liší tím, že nejsou konstruovány zvnějšku člověkem (heteropoiesis), ale vyvíjejí se vnitřně, samovolně, autopoieticky. Trh a celá ekonomika se chovají jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a propojeném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují.
Právě takové organizací se věnuje kniha Adriána Podskľana a kol. Adaptivní organizace. Inspirace od Bati po Jobse na cestě k firemní dlouhověkosti, která byla připravena s ambicí pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky podnikatelského prostředí.
Inspirací pro ni se stal především Tomáš Baťa, zralý a vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl a nezalekl se ani největších bouří a zmatků na přelomu 19. a 20. století. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny, aby výroba a prodej fungovaly efektivně.
Struktura organizace
Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé s odvahou převzít odpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat.
Takovou strukturu má adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, který působí v řízení podniků a poradenství, a jeho týmu taková,
- která má pracovníky oprávněné vidět a provádět změnu;
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány;
- jež optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií) a používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje stačí k pokrytí poptávky;
- jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodamitéto organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, malá vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.
Sociální odpovědnost
Podskľan a kol. v úvodu stručně charakterizují adaptivní prvky firem Baťa, Toyota, BMW, Ikea a Apple a dvanáct zásadních překážek pro budování úspěšné organizace, přičemž některé firmy dosud tyto „prvky neúspěšnosti“ praktikují. Podskľan a kol. ukazují mnoho tradičních pohledů na organizaci firmy, které se neosvědčily – například centralizaci, hierarchii, nedostatečné experimentovaní, pevné hranice či nedostatek účelovosti.
Zajímavý je pak jejich popis rozvoje myšlení v modelech ZIPF (zákazník, inovace a internacionalizace, procesy, finance), Lean Canvas (dynamické štíhlé byznysové plánování) a v evolučních stadiích firmy podle ekonoma Milana Zeleného. Poslední, budoucí fází je adaptivní organizace, která se rychle přizpůsobuje okolí a není křehká – nejen pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale navíc ji i posilují a zvyšují její konkurenceschopnost.
Chovat se eticky, respektovat princip udržitelného rozvoje a mít pozitivní vliv na společnost je sociálně odpovědné. Zájmem není pouze okamžitý zisk, ale sociální rozměr podnikání a to, co zanechá příštím generacím. Podskľan a kol. vycházejí ze svých rozsáhlých vědomostí a praktických zkušeností, přičemž uvádějí konkrétní příklady firem a připomínají jednoduchá, ale funkční, a o to důležitější pravidla selského rozumu, na kteráse občas zapomíná.
Služba veřejnosti
Tradiční zaměření vrcholného managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně na organizační přestavbu firmy patří do včerejšího světa. Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. To je jeden z klíčových způsobů, jak vybudovat a rozvíjet trvale úspěšnou adaptivní organizaci. Její budování a rozvoj je službou veřejnosti a jde o jeden z nejdůležitějších úkolů současných úspěšných manažerů a lídrů.
Podskľan a kol. proto poskytují nejen jim, ale i všem zájemcům z odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu příštích generací, ucelený pohled na rozvíjení trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením zaměřené na trvale udržitelný rozvoj. Přinášejí i mnoho srozumitelně popsaných organizačních a ekonomických nástrojů na rozvoj podnikové agility. Nevnucují „nejlepší praktiky“, ale předkládají moderní přístupy, aby si z nich každý mohl vybrat ty, jež jsou pro něho vhodné, a přizpůsobit je vlastnímu řízení.
Podskľan a kol.nezacházejí do detailů, ale poskytují seznam literatury a odkazů a zobecňují. Nevyznávají „zaručené postupy“, ale povzbuzují k objevování vlastních cest. A poskytují mnoho nových poznatků k podnikání. V záplavě knih o „nejlepších postupech“ a „zaručených tipech na úspěch“ přinášejí užitek všem, kdo chtějí přežít v novém světě podnikaní.
Jak reagovat na změny a požadavky trhu
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Vlastní knihovna | 07..04.2016
V návaznosti na potřebu neustálého zvyšování konkurenceschopnosti firem i jejich majitelů se stala výzvou současného světa výchova skutečných podnikatelů, schopných vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou. Tedy se strukturou spolupodnikatelů. To znamená bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují mající odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, umět se rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace, což je ta, která efektivně využívá své zdroje a rovněž se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům. Mezi klíčové schopnosti adaptivní organizace patří porozumění přáním zákazníků, vyvažování a zhodnocování kapitálu a flexibilita k vnějšímu prostředí podporujícímu inovace.
POROZUMĚNÍ PŘÁNÍM ZÁKAZNÍKů
Porozumění přáním zákazníků může být důležitou výzvou samo o sobě. Ale i když pochopíme, co zákazník chce, neznamená to ještě, že budeme schopni mu to nabídnout. Organizace musí být dostatečně pružná, aby dokázala reagovat na požadavky včas i při udržení konkurenceschopnosti cen.
3D modelování umožňuje organizacím nejen správně porozumět zmíněným přáním, ale také držet krok s rostoucí složitostí výrobků, navíc současně zkracovat dobu jejich vývoje a snižovat rozpočet, který je potřeba na jejich vývoj a výrobu.
VYVAŽOVÁNÍ A ZHODNOCOVÁNÍ KAPITÁLU
Maximální zhodnocování kapitálu je přirozeným obecným cílem adaptivních organizací v podnikání. Ukazatel výnosnosti investovaného kapitálu – ROI, Return on Investment – by proto měl být neustále v centru zájmu manažerů. Jakákoliv jiná kritéria mají při snaze o dosažení tohoto cíle jen dílčí význam. Pokud v tomto ohledu vedení firmy uspěje, bude objektivně úspěšné. Ocení jej především investoři a nepřímo i zaměstnanci.
Vzorec pro výpočet ROI:
Zisk Cena produktů – Náklady
ROI = ———– = ————————————
Kapitál Kapitál
Bez měření kapitálu podle produktů, procesů a zdrojů nelze komplexně hodnotit a řídit adaptivní organizaci. Jedním z důvodů je i to, že procesní alternativy s nízkými náklady bývají často náročné na kapitál. Obě dílčí veličiny je proto třeba vyvažovat a optimalizovat. Volit varianty, při kterých ROI dosahuje maxima.
FLEXIBILITA K VNĚJŠÍMU PROSTŘEDÍ
Organizační model, založený na pružnosti, inovacích, autonomii vnitřní prvků, vnitropodnikové organizace a sebeřízení zaměstnanců, představuje organizační struktura Améba. Společnost se organizačně skládá z améb. Jedná se o malé útvary o 3-50 lidech, které se seskupují podle produktu nebo charakteru práce. Tyto améby mají vlastní rozpočet, jsou schopné samořízení, samokontroly a samoorganizace.
V rámci firmy uzavírají kontrakty mezi sebou a konkurují si. V čele takové firmy stojí zástupci jednotlivých améb. Améby mohou volně vznikat, a pokud jsou neefektivní, lze je rozpustit.
Výhodou organizačního modelu Améba je obrovská flexibilita k vnějšímu prostředí. Zároveň jsou zaměstnanci vedení k podnikatelskému přístupu k práci. Každý se může spontánně účastnit řízení na své úrovni a hraje v organizaci aktivní roli. Ve výsledku je tak firma řízená všemi aktivními pracovními silami. Na druhé straně systém vyžaduje opravdu přesné vnitrofiremní účetnictví jednotlivých améb a musí zajistit, aby všechny améby podporovaly cíle a strategii celé organizace.