The Blog

Autor: Ján Košturiak | Datum: 30.04.2015 | Zdroj: Echoviny

Adrián Podskľan, ktorý prežil mladosť v Hnúšti je expertom na adaptivné organizácie a management, pôsobí v Prahe. V súčasnosti vydal už svoju tretiu publikáciu s názvom Adaptivní organizace.

Od Baťu po Jobsa na ceste k firemnej dlhovekosti

Adrián Podskľan, rodák z Brezna, vyrastajúci a v minulosti dlhodobo žijúci a pôsobiaci v mestečku Hnúšťa so svojim tímom pripravili knihu s názvom Adaptívna organizácia s ambíciou pomôcť podnikom rýchlo a pružne reagovať na meniace sa podmienky v podnikateľskom prostredí. V siedmych kapitolách hľadajú odpovede na otázky:

1. Prečo adaptívna organizácia?
2. Ako nájsť cestu k adaptívnosti?
3. Ako myslieť na ceste k adaptivite?
5. Ako ešte zlepšiť systém riadenia?
6. Ako vytvoriť organizáciu fungujúcu ako živý systém?
7. Aké sú prínosy adaptívnej organizácie?

Kniha je písaná stručne, živým a zrozumiteľným jazykom, s množstvom praktických a užitočných poznámok. V úvodnej časti sú stručne charakterizované adaptívne prvky firiem Baťa, Toyota, BMW, Ikea a Apple a ďalej autori rozoberajú 12 zásadných bariér budovania úspešnej organizácie. Pri ich čítaní bude mnohým manažérom smutno, pretože ešte stále niektoré podniky tieto “prvky neúspešnosti” úspešne budujú. Práve v tomto je kniha zaujímavá, pretože prekonáva mnohé tradičné pohľady na organizáciu podniku, ktoré už nestačia – centralizácia, hierarchie, nedostatok experimentovania, pevné hranice, nedostatok účelu a pod.

Veľmi blízke mi je myslenie v modeloch ZIPF, Lean Canvas (Ash Maurya) a evolučných fázach organizácie podniku podľa Milana Zeleného, ktoré autori rozvíjajú. Práve poslednou, budúcou, fázou je adaptívna organizácia, ktorá sa rýchlo prispôsobuje okoliu a má vlastnosti antikrehkosti – t.j. nielen pružne odoláva turbulentným zmenám a šokom z okolia, ale tieto turbulencie ju posilňujú a zlepšujú jej konkurenčné schopnosti.

Kniha prináša veľa užitočných organizačných a ekonomických nástrojov na rozvoj agility a adaptívnej organizácie, ktoré popisujú veľmi zrozumiteľne a logicky. Nikomu nevnucujú “najlepšie praktiky,” ale predkladajú moderné prístupy tak, aby si z nich mohol čitateľ vybrať tie, ktoré sú pre neho vhodné a adaptovať ich do svoje vlastnej sústavy riadenia. Kniha nejde do detailov, ale poskytuje široký prehľad literatúry a odkazov na internete, sumarizuje, zovšeobecňuje. Nevnucuje „zaručené“ postupy, ale dáva čitateľovi na výber objavovať svoju vlastnú cestu.

Na 175 stranách nájde čitateľ množstvo nových poznatkov, ktoré sú podávané so zameraním na ich využitie v podnikateľskej praxi. V záplave mnohých kníh o „najlepších praktikách“ a „zaručených tipoch na úspech“ prináša táto kniha užitočnú hodnotu pre všetkých, ktorí chcú prežiť v novom svete podnikania. Dalo by sa o nej písať ešte veľa, ale nechcem čitateľov obrať o objavovanie nových príležitostí a inšpirácii, na ktoré sa v siedmych kapitolách knihy Adaptívna organizácia môžu tešiť.

Ján Košturiak, autor recenzie robí poradcu, trénera a kouča v oblasti inovácií, strategického manažmentu, organizácie podniku a priemyselného inžinierstva.

Adrián Podskľan týmto počinom vydáva už tretiu publikáciu. Od roku 1991 pôsobí v riadení podnikov a poradenstve.

Vyštudoval Slovenskú technickú univerzitu v Bratislave v odbore priemyslový management a inženierstvo kvality produkcie, kde získal i doktorát. Je autorom a spoluautorom viac ako 50 článkov a knižných publikácií Strategický management a Marketingová strategie podniku orientujícího se na TQEM.

Absolvoval stáže v AIR Fertigung GmbH v Nemecku, na Moskovskom energetickom inštitúte v Rusku a v spoločnosti Slovnaft, a.s. na Slovensku. Spolupracoval s guru performance managementu Gary Cokinsem, vysokými školami a inštitúciami pri riešení rôznych úloh a grantových výskumných projektov.

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 13.07.2007 | Zdroj: Moderní řízení

Množství dobrých nápadů s vynikající technickou argumentací v IT businessu staví management a vlastníky IT společnosti před obtížná rozhodnutí.

Běžná technická argumentace pro strategické rozhodnutí v IT businessu už nestačí. Je nutno ji doložit i v rovinách obchodní, finanční a celkových přínosů pro všechny zainteresované strany.

PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR JAKO ODRAZOVÝ MŮSTEK

Pro správné strategické rozhodnutí v IT businessu je zapotřebí mít minimálně správné informace ve správný čas. Pouze nápad pro úspěch nestačí. Základem je dobře zpracovaný podnikatelský záměr (feasibility study), který by měl obsahovat vývoj nápadu – nabízeného produktu, resp. obchodního záměru – alespoň na rok dopředu. Neměl by být ovlivněn tím, že chceme podnikat s nově identifikovanou příležitostí, ale měl by být nezaujatý.

Při vzniku nového nápadu pro podnikatelský záměr v IT je třeba vždy myslet na hrozící rizika a nespoléhat se, že všechno půjde hladce a potrvá to věčně. Proto by měl mít předkladatel nového podnikatelského záměru dostatek vnitřních sil/motivaci pro dosažení cíle a překonávání vznikajících překážek. Hned na začátku by si měl uvědomit, zda takový potenciál v sobě má, zda je schopen objevovat stále nové věci a čelit novým výzvám. Samotný tvůrce a realizátor nového byznys nápadu patří k největším rizikovým faktorům, neboť ty nakonec rozhodnou “zda” zavedená strategie bude úspěšná, nebo zda vše skončí v rukou likvidátora.

Největším rizikem při rozvoji nových nápadů je právě rozhodnutí o jejich realizaci a o volbě dané oblasti podnikání. Vše je nutné analyzovat ze všech stran, nejen z té, která se líbí. Proto je dobré mít definovanou co největší řadu obchodních příležitostí, tzv. studii příležitostí (oportunity study), o kterých lze v této etapě uvažovat jako o potenciálně ekonomicky výnosných.

V IT businessu pak lze určit bonitu obchodních příležitostí jak z hlediska kvantitativních, tak kvalitativních dopadů (vhodné je i používaní měkkých a tvrdých metrik). Je třeba vymezit reálné možnosti investování do rozvoje příležitostí dříve, než jsou některé z nich určeny pro podrobnější a tedy nákladnější zpracování v podobě předběžného podnikatelského záměru(pre-feasibility study). Výstupem je první selektovaný soubor obchodních příležitostí. Důvodem k vyřazení projektů již v této fázi přípravy může být jeho vysoké riziko či evidentně nízká ziskovost, obvykle také přílišná kapitálová náročnost. Tento dokument zatím obsahuje pouze ty nejpodstatnější informace a odhady získané bez výrazné analytické práce.

Předběžný podnikatelský záměr (pre-feasibility study) je jakýmsi mezistupněm mezi zásadním rozhodovacím dokumentem (feasibility study) a zmíněnou studií příležitostí (oportunity study).

Strukturou uvedených informací se de facto neliší od studie proveditelnosti. Rozdíl spočívá v podrobnosti a přesnosti zpracování. Obsah této studie se tedy týká strategie projektu, technického a technologického řešení, marketingového pojetí, životního cyklu produktů, resp. podnikatelského záměru, jakož i výzkumu a vývoje, personálního a organizačního uspořádaní se zhodnocením klíčových rizik projektu. Všechna tato často variantní řešení a jejich ekonomické dopady jsou tu již na hrubé úrovni podrobnosti kvantifikovány do podoby finančních toků. Na základě této studie by se měly zainteresované zájmové skupiny rozhodnout, zda uvolní další finanční a jiné zdroje na dopracování detailní studie proveditelnosti, či naopak, zda přípravné práce na projektu zastaví.

Hodnotící zpráva (appraisal report) je název pro dokument, který hodnotí podnikatelský záměr/projekt na základě různých finančních ukazatelů a zároveň do hodnocení často zahrnuje posouzení finančního zdraví investora (realizátora projektu). Metodika je obvykle definována jejím uživatelem a proto se může subjekt od subjektu lišit. Podnikatelský záměr, finanční analýza a finanční plán investora – to jsou základní kameny pro zpracování hodnotící zprávy.

KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU PŘEDKLÁDANÉHO PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU V IT

Ve většině případů k nim v současné době a z obchodního hlediska patří: 1. reference, 2. vztahy se zákazníky, lobby, orientace na potřeby zákazníka, 3. dispozice technického řešení a dlouhodobý vývoj produktů, 4. cena, 5. kvalita obchodní nabídky. Tohle všechno bychom měli najít v dobře zpracovaném podnikatelském záměru.

Je známo, že v IT businessu obecné zadání k ničemu nevede. Velké množství projektů totiž v minulosti skončilo nespokojeností zákazníků právě kvůli nepřesným zadáním. Proto už při formulaci podnikatelského záměru je velice důležité zaměřit se na potřeby zákazníků. S tím souvisí i nutnost rychle získávat reference.

Chceme-li uspět i v zahraničí, měli bychom v podnikatelském záměru doložit minimálně jednu mezinárodní referenci.

Jak ale získat reference už při předložení podnikatelského záměru a navázat dobré vztahy se zákazníky? Odpověď je jednoduchá. Svoje zkušenosti doložte pilotními projekty. Už při předkládaní podnikatelského záměru je důležité doložit, že už z tohoto záměru mohou zákazníci získat nové poznatky. Je to důkaz, že koncepce vašeho řešení zahrnuje takové dovednosti a přístupy, které se vztahují k řešení problému obou stran a usnadňují spoluvytváření jedinečných osobních zkušeností.

ZÁVĚR

Kdo chce dělat něco nového v IT byznysu a mít v tom úspěch, musí předběhnout ostatní na trhu. Pokud dělá pouze to, co druzí, nemůže uspět, protože musí bojovat proti konkurenci, která již má své místo na trhu. Navíc jsou konkurenti obvykle větší, mají již rozvinuté mezinárodní distribuční kanály i podporu zákazníků.

V první fázi ani nepotřebujete mít mnoho klientů. Stačí otevřít novou oblast trhu a stihnout vyrůst dřív, než se do ní vrhne konkurence. A to je tajemství úspěchu některých podnikatelských záměrů v IT byznysu. Čas je jednou z největších konkurenčních zbraní na trnité cestě od nápadu k úspěchu.

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 30.6.2015

„Nezáleží na tom, co říkáte, ale jen na tom, co uděláte:  to pomáhá všem, kteří chtějí pochopit svět, přizpůsobit se, nalézt sebedůvěru a prorazit novou, svoji cestu”

-Milan Zelený

Myšlení stojí mezi poznáním a rozhodováním a jeho linie se často odvozuje z působení těchto dvou činitelů. Otázka, co poznají podniková vedení a pro co se rozhodnou, nám otevírá přístup k „adaptivní a štíhlé mysli“. V roce 1989 schopnost myslet předvedlo vrcholové vedení British Petrol, když s ohledem na dramatické změny světového energetického trhu rozhodlo podstatně zvýšit akční a reakční schopnost podniku a definovalo pro celý proces změny kultury základní heslo „OPEN“. Za zkratkou OPEN, definující „mobilizaci a revolucionizaci“ koncernu, se skrývaly výlučně duchovní kategorie: „O“ pro otevřenost, „P“ pro osobní (personal) angažovanost, „E“ pro povzbuzení (encouragement) a trénování, resp. školení (coaching) a „N“ pro vytváření sítě (networking) a pro práci v projektových skupinách.

Jak je známo, jazyk – i ten, který používáme v knize Adaptivní organizace a také v tomto článku – vznikl v kontextu každodenního života jako prostředek koordinování. Na cestě k dalšímu zeštíhlování, zvyšování adaptivnosti a stupňování výkonnosti organizací nebo zpráv může proto náš popis myšlení na cestě k adaptivitě posloužit jako „navigace“.

Pět hlavních myšlenek adaptivního a štíhlého managementu je:

• Proaktivní myšlení: Budoucí činy se předvídavě promyslet a zformulovat.
• Senzitivní myšlení: Se všemi senzory, kterými disponujeme, zachytávat informace z okolního prostředí a přizpůsobovat se mu.
• Celkové myšlení: Přemýšlet o tom, jaký účinek má naše konání na celek, a prokázat odvahu být komplexní.
• Potenciální myšlení: Zpřístupnit a využít všechny zdroje, kterými disponujeme.
• Ekonomické myšlení: Prevence jakéhokoliv plýtvání, úsporné hospodaření.

PROAKTIVNÍ MYŠLENÍ: OPTIMISMUS TVOŘENÍ

Optimismus a proaktivní myšlení nacházejí stále větší odezvu u manažerů, kterým záleží na dlouhodobé úspěšnosti jejich firem. A určitě nejen proto, že tak chtějí jít s hlavním proudem. Svým postojem připomínají cnost práce, ochotu se přizpůsobit a starého ducha průkopníků, který se nesl ve znamení hesla „tady a teď“, stejně jako tradiční řemeslnickou, selskou a obchodní pracovní morálku, bez které by vybudování světového obchodu nemohlo být myslitelné.

Základní myšlenky/Proaktivní myšlení:

• Konat, ne reagovat: Předvídavě dostat procesy pod kontrolu a vyhnout se tím nemilým překvapením.
• Všechny činy důkladně připravit: Všechny znatelné problémy řešit včas, tak aby se získal čas a kapacita na aktuální skryté problémy.

• Zaměřit se na proces, ne na výsledek: Výsledek je důsledkem předchozího procesu.

SENZITIVNÍ MYŠLENÍ: PŘIPRAVENOST NA ZMĚNY

„Plánování nahradí náhodu omylem“, říká jeden bonmot „chybami se člověk učí“ „…a z omylů se dá učit“. Nebo jak se říká: „(Sebe-)poznání je prvním krokem k zlepšení“. Maasaki Imai vytýká západním manažerům kromě nedostatečné proaktivity ještě jedno slabé místo: „Neumí si vážit chyby a problém nevidí jako něco, co má hodnotu. V praxi projevují mnozí „západní“ praktici daleko menší zájem o kritická fakta, odpovědnost a prozíravost než jejich kolegové, jež mají zkušenosti s „lean“ přístupem. „Nos“ experta dokáže zachytit právě při vysoce komplexních průmyslových a tržních procesech více jen jako kóty.“

Základní myšlenky/Senzitivní myšlení:

• Informační otevřenost dovnitř i navenek.
• Přijímat informace všemi smysly.
• City a nálady akceptovat vedle faktů jako klíčové faktory.
• „Rušení“ z vnějšku přináší podnět na rozvoj.

CELKOVÉ MYŠLENÍ: NADOBLASTNÍ A TRŽNÍ INTEGRACE

Zpátky k podnikové praxi: podnikatel ví, co chce, rád se zasazuje o tyto cíle a nepoužívá na to více prostředků, než je potřebné. Adaptivní podnikatel se štíhlým myšlením ví ještě něco navíc, a to, že řízení, budování a rozvoj podniku je komplexní, celkový, na okolí se vztahující proces, kterého se sice účastní podstatnou mírou, ale o jehož výsledku nemůže rozhodnout sám.

Základní myšlenky/Celkové myšlení:

• Celkový pohled rozezná na horizontu více problémů.
• Hodnota vlastního konání se řídí podle toho, jaký má z něho užitek celý systém.
• Systémy se vymstí, pokud vlastní výhoda nevede k výhodě pro celý systém.
• Prostorové a časové celkové myšlení.
• Komplexní procesy vytváří vlastní dynamiku a nedají se kontrolovat jednou osobou.
• Využít síly celku pro vlastní činy.
• Dvojsměrná informační cesta namísto jednosměrné.
• Síťové vztahy namísto duálních.

POTENCIÁLNÍ MYŠLENÍ: ZPŘÍSTUPNĚNÍ VŠECH ZDROJŮ

Naši mysl stále zaměstnává otázka, zda je adaptivní řízení strategií racionalizace nebo humanizace. U adaptivních organizací zní tato otázka trochu jinak: Existuje potenciál racionalizace bez humanizačního účinku? Západní duchovní svět, který má sklony k vytváření protikladů, například odlišuje komerci od kultury, nařízení od vykonání, navrhování od realizace.

Základní myšlenky/Potenciální myšlení:

• Využít jako zdroje spolupracovníky, dodavatele, zákazníky a konkurenty.
• Odstranit rozlišování mezi myšlením a prací.
• Přerušení hlavní činnosti plánovaně využívat na přípravné práce, údržbu a vedlejší činnosti.
• Eliminovat chybné výkony.
• Vytvářet stejně zaměřené zájmy.
• Všude klást otázky o nevyužitých zdrojích.
• Vyhýbat se nedostatečnému nebo nadměrnému zatěžování.
• Společně dosažený zisk spravedlivě rozdělit.

EKONOMICKÉ MYŠLENÍ: PREVENCE JAKÉHOKOLIV PLYTVÁNÍ

Heslo „V zdravém těle zdravý duch“ si žádá jisté omezení: Být štíhlý neznamená bezpodmínečně být fit, ale být fit převážně implikuje být štíhlý. Předcházení přebytku odpovídá nejstaršímu lidskému způsobu hospodaření, šetrnému a užitečnému rozdělení zásob. Má logicky své přirozené hranice, neboť čím méně zasejeme, tím méně sklidíme. Spoření a investování patří k sobě. Plýtvání zdroji brání jejich efektivnímu využití a trvalému investování do budoucí výkonnosti. Naopak velkorysost, která vidí do daleka, může být velice hospodárná. Zde si můžeme pomoci pravidlem: Tak málo, jak je jen možné; jen tolik, kolik je nutné.

Základní myšlenky/Ekonomické myšlení:

• Nová definice plýtvání: Všechny činnosti, které nevytváří hodnoty.
  • Odstranit sklady a mezisklady.
  • Nejlepší lidi na místa, kde se tvoří největší hodnoty.
  • Vyrábět plánovaně kvalitu, žádné zmatky a dodělávání.
  • Odhalit skryté plýtvání.
• Šetřit dovnitř, ale ne na zákazníkovi.
  • Zákazník má mít co největší užitek z výrobku nebo služby.
  • Vysoká přítomnost a vystupování na trhu.
• Konflikty znamenají výdaje.
  • Harmonizovat zájmy se všemi partnery (spolupracovníci, dodavatelé, zákazníci, investoři, stát).

ZAJÍMAVOSTI, VÝZVY A NOVÝ ZPŮSOB MYŠLENÍ NA CESTĚ K ADAPTIVITĚ

Zajímavé na adaptivním myšlení lídrů jako například Ivana Baťku, majitele Fosfy je, že ačkoli nikde nedeklarují svou společenskou odpovědnost, ta podle nich proniká hluboko jak do DNA toho, co firma dělá, tak do přístupu k zaměstnancům i vztahu k přírodě. Ivan Baťka zároveň říká, že člověk musí mít každý den odvahu začít nový život, a to ho provází podnikáním. Podle něj je podnikání plné pádů, kotrmelců a proher. Ale pokud nezažijete prohry, tak si nevychutnáte ani vítězství. Důležité je, kolikrát se dokážeme zvednout a jít dál.

Novou příležitostí a výzvou pro myšlení na cestě k adaptivnosti je v současnosti probíhající celosvětová transformace, která vyplývá ze skutečnosti, že celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme tedy velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.

Mezi velice důležité kroky vedoucích k efektivnímu využití příležitosti z celosvětové probíhající transformaci v současnosti je i krok, který umožní hlavně mladým lidem začít se konečně učit dobře, což znamená, že například podnikání je třeba učit na podnikatelské univerzitě originálním podnikáním umožňujícím sdílení prosperity tak jako to navrhl a dělal Ján A. Baťa, který obdivuhodným způsobem vylepšil systém řízení Baťa vytvořený hlavně Tomášem Baťou a jeho spolupracovníky jako například Dominik Čipera. Milan Zelený nepřímo říká, že sdílení prosperity to je vlastně spolupráce a doplňování schopností, kde “vítězí” všechny zúčastněné strany – ne proto, že umí a dělají totéž, ale proto, že je každá dostatečně jiná a tak se navzájem mohou doplňovat a tudíž se potřebují. Jak prosté. Do způsobu vzdělávání podnikáním v současném období digitalizace je samozřejmě potřeba zapojit digitální technologie, které vznikají a vznikly během posledních deseti až dvaceti let. Filozofie skutečné podnikatelské univerzity podle nejen konceptu Adrián Podskľan AP Solution navázána na strategické cíle adaptivní organizace – tedy žádní dělníci, ale 100 % spolupodnikatelů.  Při dnešním učení se podnikáním nejrychleji a nejlépe také pochopíme, že během několika let se z crowdsourcované produkce stal významný fenomén zapříčiňující vznik velkého množství velkých firem, které se zahrnují pod pojem „peer economy“ (ekonomika sdílení). Společnosti spadající pod tento typ hospodářství naplňují požadavky svých zákazníků hlavne pomocí crowdsourcingu. Crowdsourcing (též wisdom of the crowd (moudrost davů)) je přitom novotvar pro označení způsobu dělby práce, při které se úkol obvykle vykonávaný zaměstnanci nebo kontraktory v rámci outsourcingu zadá blíže nespecifikované skupině lidí jako všeobecná výzva. Například se veřejnost vyzve na spolupráci při vývoji nové technologie, uskutečnění designérské úlohy, zdokonalení algoritmu nebo při pomoci se zachycením, roztříděním a analýzou velkého objemu dat.

 

Praha, 20. 5. 2015 – Nakladatelství Management Press vydalo dne 15. dubna 2015 knižní publikaci Adriána Podskľana a kol. „Adaptivní organizace“

O knize

„Knížka Adaptivní organizace se stává zásadním titulem mezi manažérskými odbornými publikacemi přibližujícími také unikátní československé manažerské systémy, které byly doposud vydané autory z Čech a Slovenska“, uvedl při příležitosti její představení vedoucí autorského týmu Adrián Podskľan, expert na problematiku adaptivních organizací a řízení. Zároveň dodal, že knížka je rovněž jedinečná tím, že překonává tradiční pohledy na organizaci podniku, které se ukázaly jako nedostačující (centralizace, hierarchie, strach z velení, defenzivní myšlení, krátkodobé myšlení apod.) a představuje nové přístupy ve fungování organizací související s novými výzvami současného globalizovaného a turbulentního prostředí a zostřené konkurence, se kterými se současní a budoucí manažeři nutně střetávají. Tato kniha je určena nejenom širší odborné veřejnosti, ale rovněž všem zájemcům o nové manažerské metody řízení a úspěšného rozvoje především komerčních organizací a společností.

O autorech

Autoři publikace jsou Adrián Podskľan, Petr Zavoral, Marcel Matějka a Ján Vašík, kteří při psaní publikace využily své dlouhodobé praktické zkušenosti s adaptivním a neadaptivním řízením výkonnosti a z působení ve společnostech jako KPMG, SAS Institut, SAP, Oracle, ČD – Telematika, Sitronics TS, CS Cargo, Tauris, Fairy Tailors a Slovenské lučobné závody.

O nakladatelství

Nakladatelství Management Press bylo založeno v roce 1992 a je předním českým nakladatelstvím odborné literatury pro manažery, podnikatele, ekonomy, obchodníky, finančníky, poradce v řízení a podnikání, podnikové personalisty, pro učitele a studenty těchto specializací. Management Press je členem skupiny Albatros Media a.s.

Další informace

Dr. Adrián Podskľan – vedoucí autorského týmu, podsklan@yahoo.com, Tel. 607 698 339

Irena Ajjanová – šéfredaktor Mngt Press, irena.ajjanova@albatrosmedia.cz, tel. 725 960 439

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 11.07.2013

Cestou k zajištění efektivity v období globální finanční krize se stala snaha o zvyšování výkonnosti (konkurenceschopnosti), které lze dosáhnout zaujmutím správné strategie, vhodným využíváním zdrojů – finančních, informačních i lidských, a aktivním využíváním systému měření a řízení výkonnosti. Zvyšovat výkonnost lze vytvořením a implementací takového systému řízení výkonnosti, který bude využíván v souladu s vizí a strategií podniku a bude integrovat různé pohledy na výkonnost.

Read More