Jak to fungovalo u Baťů?
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adaptivní organizace | 23.10.2015
Prostředí podniku Baťa bylo vysoce kulturní. Pořádek a čistota byly strategickými principy podnikového chování, nejen prosté sebevyjádření. Stroje i podlahy byly natřeny na bílo proto, aby i sebemenší kapka oleje a špíny signalizovala možné místo chyby či hrozbu budoucího selhání. Nástroje měly v červeně nalakovaných vlisech uloženy černé odkládací desky, protože tak chybějící nástroj již na dálku signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách s vlastními elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaná věc nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí překážet, zdržovat, a už vůbec ne být skladován. Odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty sahající až do výše pořizovací hodnoty. Prostory vně i uvnitř byly vyzdobeny zelení, květy a vodními fontánami, s pečlivou zahradnickou úpravou. Zákaz kouření platil v celém areálu továrny, zejména před vchodem. Vlastní profesionální protipožární sbor pečoval o bezpečí podniku. Hasiči dostávali koncem roku o to větší finanční bonus, čím méně docházelo k protipožárnímu zásahu. Vlastní hotel a obchodní dům zajišťovaly ubytování a pohodlné nákupy pro zaměstnance firmy Baťa.
„Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci.“ Kontrola a hlavně sebekontrola kvality byly u Baťů nezbytností. Kontroloři hráli roli ombudsmanů pro zákazníka. Ten není ochoten platit za zbytečné pohyby pracovníků, chození po dílnách a skladech, čekání na dodávky, přenášení materiálu, prostoje, nedostatky v zajištění a organizaci práce atd. Zákazníka nezajímá „nedošlo“, „nedodali“, „nezaplatili“, „nepřišel“, „rozbilo se“, „inventura“, „dovolená“ a podobně. Nezajímá jej ani to, že se propadly trhy, odešli klienti, nedostává se peněz. Zákazník není podnikatel.
Ján Vašík pomáhá firmám s reklamou na Facebooku
Autor: Kateřina Hovorková | Zdroj: finance.idnes.cz | 7.5.2015
Jan Vašík podniká v on-line marketingu. Specializuje se na sociální sítě. Jednoduše řečeno jeho agentura firmám zajistí na Facebooku, případně na dalších sítích, takovou reklamu, která jako reklama vlastně nevypadá.
Už při studiu na vysoké škole začal drobným živnostníkům radit, co mají udělat proto, aby se zviditelnili a přilákali více zákazníků.
“Pak jsem si ale jednoho dne řekl, že bych se chtěl posunout dále. Dosavadní činnost mi přišla taková těžkopádná. Na jaře 2013 jsem proto udělal velkou tlustou čáru a vydal se cestou specializace. Cítil jsem, že se trh začíná měnit a že by bylo dobré vybrat si jednu třešinku na dortu, a té se plně věnovat,“ říká Jan Vašík.
Založil jste tedy agenturu Fairy Tailors, která se zaměřuje výhradně na sociální sítě. Proč právě na ně?
V té době jsem viděl opravdu velký prostor pro službu, která by obsahovala nejen branding, tedy nastavení komunikační strategie značky, ale i následné využití sociálních sítí k šíření této zprávy směrem k cílové skupině, tedy ke komunitě fanoušků dané značky. Jsem přesvědčen, že budoucnost reklamy je právě na sociálních sítích. V současnosti ji firmy považují jen za jeden z marketingových kanálů a jsou přesvědčeny, že ne vždy přilákají ty správné klienty.
Co tedy konkrétně děláte?
My se snažíme tvořit reklamu tak, aby byly v souladu dvě zásadní věci: to, co chce říci značka, a to, co chtějí potenciální kupující. To celé pak zabalíme do příběhu. Při jeho tvorbě využíváme archetypy, které mají základy v hlubinné psychologii. Každá firma je něčím charakteristická. Když si ji takto zařadíme, pomáhá nám to v přesném nasměrování reklamy, tedy v tom, jak ji vést, aby si jí lidé všimli.
Jak to vypadá v praxi? Přijde za vámi podnikatel a řekne, že chce prodávat víc výrobků. Co následuje?
Vysvětlím to na příkladu. Jedna zahraniční firma vyrábějící výtvarné potřeby pro děti se chtěla prosadit na českém trhu. Naším úkolem bylo postavit příběh, který by přiblížil produkty firmy novým zákazníkům a zároveň jim dal zprávu, proč by si měli vybrat právě je.
Diskutovali jsme s nimi, jaký vzkaz chtějí zákazníkům vlastně předat, tedy co bude cílem komunikace. Když jsme o dané značce věděli vše potřebné, převzali jsme facebookový profil a začali se o něj starat. Zajistili jsme grafiku, texty, fotografie a také komunikaci s fanoušky. Ukazovali jsme, jak pomůcky pomáhají ve vývoji dětí, co lze s nimi dělat, inspirovali jsme rodiče, dávali jsme zprávy z akcí. Také jsme například upozornili na odbornou studii, kterou si firma nechala zpracovat, a z níž vyplynulo, že děti, využívající v raném věku výtvarné potřeby, jsou úspěšnější při přijímacích zkouškách na vysokou školu.
Celý rozhovor naleznete na: http://finance.idnes.cz/rozhovor-s-podnikatelem-janem-vasikem-dho-/podnikani.aspx?c=A150506_105449_podnikani_kho
Sociální sítě v práci: místo blokování je raději naplno využijte
Autor: Jan Vašík a Ondřej Tyleček, agentura Fairy Tailors| Zdroj: finance.idnes.cz | 6.6.2015
Nejeden šéf řeší otázku, zda na počítačích v práci zakázat přístup k Facebooku. Na jedné straně má výzkumy, že na surfujícím pracovníkovi tratí ročně třicet tisíc, na druhé tvrzení, že svobodnější zaměstnanec je výkonnější. A jejich aktivitou na sociálních sítích může firma dost získat.
Proč sociální sítě lidem v práci neblokovat, vysvětlují marketingoví specialisté Jan Vašík a Ondřej Tyleček.
Napadlo vás někdy, že vám zaměstnanci, kteří chodí v pracovní době na Facebook, mohou pomoci budovat značku? Nebo že vám sociální sítě mohou zpříjemnit a zrychlit interní firemní komunikaci?
Nic si nenalhávejme. Nikdo z nás ve skutečnosti nedokáže pracovat osm hodin v kuse. Občasné odreagování nám umožní začít se znovu soustředit a pracovat s potřebnou kvalitou a efektivitou. Někdo si uvaří kávu, někdo jde na cigaretu, někdo prohodí pár slov s kolegy. Je to zcela přirozená potřeba, se kterou žádný zákaz nic nesvede.
Zkušenosti výrobního ředitele HŽP, a.s. s restrukturalizací podniku podle ROI
Autor: Ing. Radek Páleník, výrobní ředitel HŽP, a.s. | Zdroj: HŽP, a.s | 15.11.2008
Původní stav ve společnosti HŽP
Uplatnění jednotné metriky při restrukturalizaci podniku. Toto téma je v současné praxi našeho podniku velmi aktuální. Dříve jsme vedli diskuse o výkonnostních ukazatelích. Diskuse byly vášnivé, zaznělo mnoho různých názorů, neboť každý z manažerů má svou praxi a kompetence. Udělali jsme i dílčí rozhodnutí, která jsou podle dnešních znalostí diskutabilní. Objevovaly se u nás různé poradenské agentury, které vykazovaly výsledky typu „Plošně zpevněte pracovní standardy o 15%“. Pracovní standardy vznikaly desítky let a v podniku již nikdo nebyl schopen ručit za jejich správnost. Po seznámení se s teorií ROI nám bylo jasné, že je to první metrika, která poskytuje jasnou odpověď ve všech rozhodnutích.
Mikrofáze výrobních operací
Součástí restrukturalizace byla i dodávka technik, které ke zlepšenému ROI vedou. Samotná ROI je pouze výsledkový ukazatel. Všechny naše výrobní procesy jsme podrobili detailní analýze a výsledkem bylo rozdělení všech procesů do jednotlivých mikrofází. Mikrofáze mají ve svém důsledku využití zcela mimořádného rozsahu. Jsou nezbytné pro korektní výpočet ROI a umožňují objektivně vytvořit nové procesní standardy. Na základě znalosti mikrofází vytvoříte a popíšete výrobní linky zcela nového typu. Linky vedou k provádění operací s vyšší produktivitou lidské práce a mnohem vyšším ROI. Na některých linkách jsme úplně eliminovali potřebu manipulací jeřáby a vysokozdvižnými vozíky. Zábavné je, že náš původní informační systém BPCS však tato zlepšení ani nezaznamenal. Nové standardy, vytvořené syntézou z mikrofází, byly natolik neuvěřitelné, že jsme museli jejich uvedení do praxe provádět za přítomnosti vrcholových manažerů. V praxi jsme prokázali jejich pravdivost, smysluplnost a životaschopnost. Zároveň vytvářejí tyto standardy potenciál k dalšímu zlepšování. Systém bedna stroj bedna již svůj potenciál v našem podniku zcela vyčerpal.
Střet teorie s praxí
Pro mě osobně, byla potvrzena teorie takovým způsobem, že od tohoto okamžiku pominuly veškeré mé pochybnosti. U první linky jsem si prožil ostré střety s mistrem, technologem i pracovním týmem. Teoretické předpoklady nikdy neselhaly. Jako člověk s ryze technickým vzděláním poprvé vidím naprosto věrohodný teoreticky podložený matematický model, který dokáže popsat výrobní proces. Tento model má jasné parametry, definovanou přesnost a vyhovuje jak procesnímu modelování a plánování, tak ekonomickému měření.
Štíhlost může i bolet
Podle doporučení jsme změnili i organizační strukturu výroby. Jednotlivé mikrofáze jsou přerozdělovány mezi jednotlivé pracovníky a vzniká naprosto mimořádný, pružný výrobní standard. Zavedli jsme týmovou práci, silně je potlačen individuální výkon jednotlivce a
pohyblivá složka mzdy je závislá na výkonu celého týmu. Tyto změny byly pro mnoho našich pracovníků velice bolestné a část jich odešla. Noví pracovníci však bez problémů v týmové organizaci pracují. Naši bývalí pracovníci u nových zaměstnavatelů také pracují v nových podmínkách a problémy nemají. Podle mého názoru šlo spíše o psychologické bariéry a adaptaci na změny.
Atomizace firmy prostřednictvím PPROI
Nový informační systém nám poskytuje informace, které jsme nikdy k dispozici neměli, a po konzultacích s kolegy z jiných podniků vím, že nemají k dispozici ani nic vzdáleně podobného. Oceňuji, že IS je navržen na základě teorie ROI. Není implementací „nejlepších dovedností“ z mnoha podniků za desítky let vývoje. Naopak je vytvořen syntézou údajů z elementárních ekonomických „atomů“ – mikrofází. Sám jsem IS několik let programoval a implementoval. Věřím, že mohu směle prohlásit, že jde o revoluční principiální skok, že nic podobného neznám a na běžném komerčním trhu s ERP systémy se nic podobného nevyskytuje. Metodika PPROI podrobně popisuje principy tvorby procesních standardů, tvorbu variantních standardů a jako vrchol sestavení pružného výrobního plánu. Samotná implementace plánovacího systému byla a je nesmírně obtížná. Je nutné se na ni dívat jako na soubor informatických, technických a organizačních úkolů. Na každém kroku opakovaně selhávají všechny tyto části a neustále musíte reagovat. Není nic divného, že jen velmi málo podniků má implementovaný takový plán, v mnoha podnicích raději ani nezačínají a v mnoha dalších tyto projekty končí katastrofou. Podle dostupných informací je považováno zavedení pokročilého plánovacího systému za nejvyšší prioritu implementace IS. Přesto jsou tyto systémy implementovány maximálně v 20 až 30% podniků. Ucelené ERP systémy často končí jen jako evidence transakcí a skutečnosti, skutečné podklady pro obtížná manažerská rozhodnutí jsou v nich jen těžko k nalezení.
Závěrem
Soubor technik IS PPROI podpořený universální metrikou považuji za mimořádně silný nástroj při restrukturalizaci podniku. ROI vnímám jako sofistikovanou vědu s jasným matematickým aparátem a prakticky ověřeným výsledky. Při změně podniku, víte přesně nejen, co máte udělat, ale i proč to máte udělat. Zejména oceňuji, že syntetizované pracovní standardy byly ověřeny v praxi a prokázaly svou životaschopnost. Jsem rád, že jsem měl příležitost se na tomto projektu podílet.
Celosvětová transformace a skrytý potenciál národních adaptivních organizací
Autor: VZ | Zdroj: APSOL | 27.09.2015
Podle Adriána Podskľana jsou tradiční ekonomické a podnikatelské modely přežité a z dlouhodobého hlediska neživotaschopné.
Adrián Podskľan je specialista na problematiku vitálních adaptivních organizací s lokálním ekosystémem a adaptivní řízení, zkušený poradce a konzultant, který se zaměřuje na odbornou pomoc lidem, podnikatelům a organizacím a profesionálně, laicky srozumitelným způsobem pomáhá při řešení jejich problémů, vytváření hodnoty a neustálém zlepšování jejich přizpůsobivosti a připravenosti na změny v rychle měnícím se prostředí podnikání, a to hlavně v současnosti celosvětově probíhající změny celého ekonomického systému. Intenzívně se zabývá vybudováním, rozvojem a vyladěním špičkového adaptivního a spolupracujícího „boutigue“ poradenského konsorcia a adaptivní organizace Adrián Podskľan AP Solution se štíhlým, baťovským a ekonomickým myšlením.
D: Jak byste stručně uvedl Vaši odbornou profesní kariéru v oblasti podnikového poradenství:
AP: Poradenství a řízení se věnuji od roku 1991, přičemž podnikat jsem začal v roce 2003 na Slovensku tak, že jsem měl možnost a šanci pokračovat v spolupráci externí formou s mým původním zaměstnavatelem společnosti Tauris, a.s., kterou vlastnil významný slovenský podnikatel Ladislav Sedmák st. a zároveň jsem získal první konzultační zakázku od společnosti Investefekt. Pozoruhodné na mé cestě v poradenství, řízení a podnikaní je snad mimo jiné osobní pracovní zkušenost s působením v různých rolích od pomocného dělníka až po generálního ředitele v organizacích působících v různých odvětvích, dále i mé 11 leté inženýrské a doktorské vysokoškolské studium vedle zaměstnání v oborech průmyslový management a inženýrství kvality produkce. Velmi mě obohatila spolupráce s experty a významnými osobnostmi, s kterými jsem společně rozvíjel znalosti a postupně objevoval a budoval svou vlastní soustavu řízení u svých zaměstnavatelů a klientů. Měl jsem také štěstí a možnost se jako autor a spoluautor podílet na vytvoření a vydaní zajímavých odborných publikací, mezi které patří Adaptivní organizace, Marketingová strategie podniku orientujícího se na TQEM a Strategický management.
D: V současnosti dlouhodobě pracujete na projektu vybudování poradenského konsorcia, které má pomáhat Vašim klientům pružně a rychle reagovat mimo jiné na právě probíhající celosvětové změny celého ekonomického systému. Co jsou to za změny a proč je potřebné jím věnovat pozornost?
AP: Jeden z nejcitovanějších českých ekonomů v zahraničí profesor Milan Zelený z Frodham University tvrdí, že se jedná o změnu, jako byla průmyslová revoluce. Teď je to s ohledem na souběžně probíhající digitální revoluci rychlejší. Pozornost změně celého ekonomického systému, tj. unikátnímu trendu je potřeba věnovat proto, že jsme už vyčerpali čtyři sektory – zemědělství, průmysl, služby, státní sektor – a nikam dál se už ekonomika transformovat nemůže. Na skutečnost, že digitální revoluce zabíjí pracovní místa, upozorňuje i celosvětově renomovaná analytická společnost Gartner Group, která působí v oblasti výzkumu a průzkumu podnikového trhu. Tady si dovoluji souhlasit s názorem profesora Milana Zeleného, že se budeme přeměňovat do lokální ekonomiky. Znamená to osamostatňování regiónů, lokální technologie, lokální výrobu, lokální samosprávu a zaměření se na vytváření, rozvíjení a vylaďování národních regionálních adaptivních organizací s mezinárodní působností. Snahy osamostatnit se jako to vidíme ve Skotsku, Katalánsku, severní Itálii, se začínají zrychlovat, což je přirozené, protože každý významný́ ekonomický pohyb vzniká́ v dané lokalitě̌, v regionu nebo na podniku – nikdy ne plošné̌, nikdy ne v průměru a nikdy ne všude. Tato inovační́ a katalyzační́ jádra hospodářského rozvoje je proto třeba podporovat, preferovat a posilovat, ne je oslabovat a neúměrné̌ zdaňovat. Pozornost je potřeba věnovat také spolupráci, aliancím a sítím malých a středních podnikatelů, které jsou předpokladem regionálního rozvoje a konkurenceschopnosti
D: Tvrdíte, že změny podmínek pro podnikání mohou vést k záhubě. Jak tedy získat schopnost, která nám umožní rychle reagovat na rychle měnící se podmínky podnikání?
AP: Charles Darwin už v roce 1859 poprvé uveřejnil svou evoluční teorii, založenou na přírodním výběru, tedy přežití a množení jedinců lépe přizpůsobených podmínkám, ve kterých žijí. Předložil množství důkazů, že rozmanitost života vznikla rozrůzňováním druhů ze společných předků. Věda již tedy dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. V současnosti už navíc od Darwina víme, že na organismech není nejdůležitější reprodukce a evoluce, ale jejich primární sebeprodukce. Organismy se od strojů liší tím, že nejsou konstruovány zevně člověkem (heteropoiesis), ale vyvíjejí se vnitřně, samovolně, autopoieticky. Stejně tak se instituce trhu a celá ekonomika chovají jako živý organismus, ne jako mrtvý stroj. Řešení pro získání schopností, které nám umožní rychle reagovat na měnící se podmínky podnikání, osobně proto vidím v budování, rozvoji a vylaďování národních regionálních adaptivních organizací fungujících jako živý systém s mezinárodní působností. Důvodem je skutečnost, že koncept adaptivní organizace analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a neredukovatelně se měnící turbulentní prostředí v transformujícím a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat.
D: Kde je v současnosti možné získat podrobnější informace o Vámi zmiňovaném konceptu adaptivní organizace a čím vlastně se adaptivní organizace vyznačuje?
AP: Tento rok (2015) byla vydaná moje kniha Adaptivní organizace, která byla připravena s ambicí pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky v podnikatelském prostředí. Inspirací pro psaní této knihy se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý,vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace,
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
- jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami adaptivní organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.
D: Vraťme se k Vašemu podnikatelskému konceptu. Na jaký unikátní přínos z Vámi poskytovaných služeb se mohou těšit Vaši klienti?
AP: Tento přínos ze služeb a řešení, které poskytuji, spatřuji v neustálém zvyšování hodnoty poskytované zákazníkům, která je o to vyšší, čím více vnímané přínosy transakce převyšují náklady na využívání mých služeb nebo držení dodávaných řešení. Z dlouhodobého hlediska se nechci vyrovnávat konkurenci, ale doplňovat jí, ne se jí přiblížit, ale odlišit a spolupracovat, ne se izolovat, ale stát se součástí. Mezi pozoruhodné služby a řešení, které se svými spolupracovníky a spolupracujícími partnery poskytuji, patří profesionální, laicky srozumitelné řešení problémů a specifický soubor přístupů, metodik a nástrojů mezi, které patří např. neakreditované AEPM podnikatelsko-znalostní vzdělávání, vlastní přístupy a koncepty jako (1) Budování a rozvoj adaptivní organizace, (2) Produkční a znalostní prostředí, (3) Zelená a adaptivní integrovaná správa nemovitostí a dále pak různá systémová adaptivní softwarová řešení, které nabízíme spolu s mými spolupracujícími partnery. Tyto specifické postupy, metodiky a nástroje umožňují realizovat strategické akce zaměřené na:
- budování, rozvoj a vylaďování adaptivní organizace,
- adaptivně strategické a manažerské řízení, koordinování a přizpůsobování,
- generování idejí podle preferencí a potřeb zákazníků souběžně s jinými akcemi,
- vyvažování a zhodnocování kapitálů podle produktů, procesů a zdrojů současně v reálném čase,
- mapování a optimalizování hodnotového toku,
Ze spolupráce se mnou a mými spolupracovníky získávají zákazníci schopnost získat nové a udržet stávající zákazníky a inovovat všechny činnosti, schopnost rychle reagovat na změny a kontinuálně přizpůsobovat svoje působení na trhu, schopnost získávat zdroje přidané hodnoty podporující lidi a procesy a zdravější návratnost kapitálu.
Mezi naše klíčové zkušenosti a schopnosti patří (1) Flexibilita s rozumem a lidskost; (2) Štíhle, baťovské, ekonomické, adaptivní a pozitivní myšlení; (3) Dlouhodobý reálný efekt; (4) Skutečné praktické a odborné znalosti postupů “Jak reagují na změny, motivují k odpovědnosti, měří, posuzují a zvyšují výkonnost nejlepší”; (5) Orientace na Váš úspěch; (6) Systémový přístup od identifikace problémů až k používání navrženého řešení; (7) Posouzení a sdílení znalosti nejen o životním cyklu výrobku; (8) Vyrovnávání výroby, vyvažování nákladů a kapitálu; (9) Vylaďování způsobilosti a vzdělávání s procesy a činnostmi podle příslušných rolí a odpovědností; (9) Monitoring webového obsahu; (10) Posouzení oprávněnosti a efektivnosti využívání SW licencí.
D: Co je obsahem neakreditovaného AEPM podnikatelsko-manažérského vzdělávání?
AP: Neakreditované flexibilní podnikatelské, manažérské a znalostní vzdělávání v adaptivním řízení podnikové výkonnosti (AEPM) pro službu veřejnosti je zaměřené na rozvoj adaptivního, štíhlého a pozitivního ekonomického myšlení umožňujícího budovat, rozvíjet vylaďovat adaptivní organizaci přes učení se přebírat odpovědnost a podnikat – a to podnikáním. Vzdělávací programy, které jsme vytvořili a neustále přizpůsobujeme podle potřeb a preferencí zákazníků, pozůstávají ze systému na sebe navazujících flexibilních workshopů včetně aktivit vedoucích k povýšení stávající úrovně dílčího zlepšování výkonnosti a procesů na kvalitativně vyšší úroveň permanentního cyklu adaptace výkonnosti na hlavní výzvy a příležitosti.
D: Je dnes ještě prostor na trhu pro realizaci Vašeho podnikatelského konceptu?
AP: Když chceme, aby bylo líp nejen úzké skupině lidí, ale také Vám, nám a generacím, které přijdou po nás tak určitě ano. Tradiční ekonomické a podnikatelské modely jsou přežité a z dlouhodobého hlediska neživotaschopné. Nejsou schopné přirozeným způsobem neustále generovat zdroje konkurenční výhody a neustále se přizpůsobovat novým požadavkům a preferencím zákazníků. Navíc v stávajících firmách nejsou lidé, kteří by měli volné kapacity a dokázali s nadhledem a odstupem navrhnout nebo zlepšovat a následně realizovat flexibilní systém řízení umožňující rychle reagovat na změny. Z kontrolérů se stali konsolidátoři, hlídači, dolovači a tabulkáři, což je nedostačující pro neustále smysluplné inovace. V mnohých případech už je firmy ani nepotřebují, protože uplatňují selfcontrolling. Ve firmách už nejsou ani manažéry, kteří vyžadují změny procesů podporující neustále zvyšování konkurenceschopnosti a neustále efektivní přizpůsobování se požadavkům a preferencím zákazníkům. Zaměstnanci jsou prostě zařazeni do procesů a škatulek, nemají dostatečné vlastní pravomoci a jsou zahlceni operativou. Tradiční manažerské systémy přebírané ze západu a dlouhodobě uplatňované i v našich podmínkách se postupně staly brzdou v rozvoji: centralizace, přísná hierarchie řízení, nedostatek experimentování apod..
Na trhu jsou však stále lidé, kteří přicházejí s novými nápady a hledající možnosti pro své nové uplatnění a realizaci svých vlastních myšlenek podle svých vlastních představ. Prostor na trhu je tedy velký, je to jen otázka změny myšlení lidí a vedle sdílení informací jejích zaměření se více i na spolupráci a sdílení prosperity zaměřené na podporu a rozvoj sebezaměstnávání a podnikatelství. V návaznosti na celosvětovou ekonomickou stagnaci a vyčerpání tradičních zdrojů vydělávání peněz se podnikatel jednoznačně stává profesí budoucnosti a je potřeba mu zajistit patřičnou odbornou podporu v adaptivním podnikovém řízení výkonosti a při tvorbě kultury tvořivosti a růstu. A to je oblast, na kterou se zaměřuji.
D: Mohu si Vaše služby a řešení dovolit využívat i začínající, malý a středně velký podnikatelé a menší a středné velké organizace?
My vytváříme, prodáváme a poskytujeme profesionální služby a řešení, které jsou laicky srozumitelné a dostupné tak, aby je mohl využívat každý čestně, poctivě a opravdově konající podnikatel či organizace. Svoji nabídku přizpůsobujeme požadavkům a preferencím zákazníků s cílem, aby byla naše spolupráce vzájemně výhodná. Zákazníci mohou využít například i jednorázovou zaváděcí manažérskou konzultaci, systém předplacených paušálů a výhodné ceny za jednodušší úkoly.
D: Můžete prozradit komu a jako jste už pomohli?
AP: Ze svých pracovních referencí mohu shrnout následující typy zákazníků, a jakým způsobem jsem se podílel na řešení jejich výzev:
- Malým a středním podnikatelům při plánování a zvyšování výkonnosti, budování, rozvoji a vylaďování adaptivní organizace.
- Velké potravinářské společnosti při budování, rozvoji a vylaďování adaptivní a trvale úspěšné společnosti, měření a zvyšování výkonnosti.
- Průmyslným podnikům s business plánováním, průmyslovým inženýrstvím, měřením a zvyšováním výkonnosti, APS řešením při mapování hodnotového toku, restrukturalizaci / prodeji a fúzích, při zlepšení systému údržby, oprav a správě aktiv.
- Telekomunikačním společnostem při budování, rozvoji a vylaďování adaptivní a trvale úspěšné společnosti, zlepšení řízení a zvýšení podnikové výkonnosti, restrukturalizaci / prodeji a fúzích, vyčlenění procesů / outsourcingu / integraci při akvizicích, APS řešením.
- Vodárenským společnostem s podporou při tvorbě flexibilní strategie podle jejích DNA, mapování a optimalizaci hodnotového toku, nastavení obchodních procesů a CRM, zlepšení motivačního systému a systému řízení opravárenských a údržbářských činností.
- Společnostem využivajícím a poskytujícím integrovaný facility management při nastavení, řízení a provozování těchto služeb.
D: Kdo je pro Vás při Vaši práci největší inspirací?
AP: Tomáš a Ján Antonín Baťa, Dominik Čipera, Hugo Vavrečka, Milan Zelený, Karel Čapek, Ján Amos Komenský, Ján Francisci Rimavský, Milan Rastislav Štefánik, Ivan Baťka, Štefan Kassay, Ivan Perlaki, Gary Cokins, Taicchii Ohno, Peter Drucker, W. Edwards Deming, Ladislav Sedmák st., Eugen Blasberg, Baťa Co., Toyota, Fosfa a samozřejmě příroda.
Co mají společné L. Čchuan-č. a T. a J. A. Baťa?
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 23.08.2015
Mark. M. Mcneilly ve své jedinečné knize „Mistr Sun & umění obchodu“ píše, že v 80. letech 20 století se Čína nacházela ve stadiu přerodu. Tehdejší vůdce Teng Siao-pching ji začal otevírat Západu. Řídil se svým vlastním rčením „Nestarejte se, jestli je kočka černá, nebo bílá – hlavně že chytá myši“ a začal měnit čínskou ekonomiku tím, že dal zelenou soukromému podnikání. Byl to čas velkých nadějí, ale také velké nejistoty, jestli se kapitalistický experiment povede.
V této době se dostal do popředí muž jménem Liou Čchuan-č. Jako vystudovaného inženýra ho v 60 letech spolu s dalšími intelektuály poslali na venkov, aby realizoval kulturní revoluci. V 80. letech se vrátil k práci inženýra a velice jej nadchly nové možnosti, jež se před Čínou otevíraly. Zároveň ho však frustroval nízký plat a hranice, které jej omezovaly při rozvíjení nových technologií v čínské akademii věd. Přijal tedy nabídku společnosti CAS vybudovat společný soukromý podnik, jenž by obchodně využil její technologii. Liou Čchuan-č založil firmu v roce 1984 s deseti dalšími zaměstnanci a s kapitálem 25 tisíc dolarů.
Na rozdíl od podnikatelů na Západě neměl Liou k dispozici tým zkušených obchodníků, o který by se mohl opřít. Ani on, ani žádný z jeho zaměstnanců nikdy nepracoval v soukromé společnosti, což platilo i o lidech, s nimiž v Číně jednal. Ačkoliv Teng Siao-pching přivedl Čínu na cestu směřující ke kapitalistické ekonomice, zákony a kultura podnikání se neustále rychle vyvíjely a vše se mohlo kdykoliv změnit. Bylo obtížené získat půjčku, najít dobré zaměstnance a dostat se ke zdrojům. Doba vyžadovala silné, ale inteligentní řešení.
První obchod, který Liou uzavřel, byla dohoda s IBM o instalaci počítačů v čínské akademii věd. Získané peníze použil k investicím do své společnosti. Podobně jako to dělali i T. a J. A. Baťa (Učili se hlavně v USA.) i on vyhledával a zaváděl nejlepší obchodní praktiky ze Západu, které by mohl ve své firmě zužitkovat, čímž ji učinil konkurenceschopnější. Aby se vyhnul kontrole ze strany státu, nepřijal žádné vládní dotace, jako to učinila většina ostatních společností. Chtěl mít osud firmy plně ve svých rukou.
Tomáš Baťa, Jan Antonín Baťa a pro západní zahraničí pak Tomáš Jan Baťa – Tomík patří k jedněm z největších podnikatelských občanů ČR. Podařilo se jim v rozmezí padesáti let vybudovat světovou organizaci, jež výrazně ovlivnila životní úroveň stovek tisíc lidí, se kterými se jim podařilo vybudovat adaptivní organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám, která měla přes 100 závodů na celém světě. Jednalo se o organizaci se strukturou budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé mající odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Statisíce zaměstnanců ukázalo světu organizaci hromadné výroby obuvi, jež byla v době jejich rozvoje nepřekonatelná. Je proto nepochopitelné, že z těchto zkušeností nečerpají vedoucí osobnosti v rodném státě T. a J. Bati, aby udržely a zvýšily prosperitu našeho hospodářství.
Liu stejně jako T. a J. Baťa pečoval také o své zaměstnance. V rychle se rozvíjející Číně bylo obtížné sehnat bydlení. Nejhůř na tom byli mladí lidé, kteří si chtěli založit rodinu (na trhu byli žádání kvůli pracovnímu nasazení a to proto, že se na nich nestihla podepsat stará státní ekonomika). Liou pro ně tedy stavěl byty. Založil také farmu, která pro jeho zaměstnance chovala vepře na maso, jež bylo tehdy nedostatkové. Když jeho společnost otevřela pobočku v Honkongu a ukázalo se, že zaměstnanci chodí staromódně oblékaní, dostali zvláštní příplatek na oblékání.
Liouova firma se rozrostla a proslavila se vynálezem počítačové karty, která umožňovala počítačům IBM lépe zvládat čínské znaky a Číňanům ulehčovala jejich ovládání. V zemi nebeského draka proslula společnost pod názvem Lian Siang (přibližně „představivost“); při výslovnosti však znělo Lian Siang trochu jako anglické „legenda“, a tak se pro ni ujal název Legend.
Za Liouova vedení a za vedení jeho nástupce Jang Jűan-Čchunga se nakonec stala značka Legend největším čínským výrobcem počítačů. Poté co si změnila jméno na Lenovo, koupila v roce 2005 počítačovou divizi IBM a stala se první velkou čínsko-západní společností s globálním dopadem.
Podnikatelé, manažéři, lídři by měli následovat Liouova a T. a J. A. Bati příkladu a o své zaměstnance se starat. Uvědomte si, že slovo „společnost“ pochází ze stejného základu jako „společník“. To znamená, že lídři nestojí nad zaměstnanci, ale jsou jejích společníky na cestě k úspěchu.
“Controllingový“ model řízení
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 16.10.2009 | Zdroj: Moderní řízení před úpravami
Globální fin
anční krize staví management a vlastníky firem před obtížná strategická rozhodnutí. Předpokladem jejích správnosti je získat včas podstatné informace v rovině technické, ale zejména i obchodní a finanční.
Model řízení jako odrazový můstek
Základním předpokladem pro správné strategické a taktické rozhodnutí v byznysu je za-jistit si všechny potřebné informace v nezkreslené a aktuální podobě. Pouze nápad pro úspěch nestačí. Kromě dobře zpracovaného podnikatelského plánu je nutné zajistit si zdroje pro jeho realizaci. Dobře fungující a kooperující manažerský tým složený z profesionálů napomáhá dosažení firemních cílů. Pro zajištění dobré komunikace a motivace manažerského týmu je třeba zvolit vhodný model řízení jako odrazový můstek pro manažerské rozhodování.
Technicko-hospodářsky rozbor jako podklad pro řízení
Před 20 lety v bývalém Československu v mnohých podnicích využívali k řízení a vyhodnocovaní plnění svých podnikatelských cílů tzv. technicko – hospodářské rozbory. Uvážíme-li, že se tehdy účtovalo na tzv. konta na kontovacích zařízeních, je ihned zřejmé, že největším problémem byla rychlost a cena zpracování potřebných informací a čas, kdy tyto informace obdrželo ve formě technicko – hospodářského rozboru vedení podniku.
Rychlost, průhlednost a přesnost jako konkurenční zbraň
Rychlos
t, průhlednost, přesnost se nástupem tržního hospodářství stává konkurenční zbraní intelektuálně a pragmaticky smýšlejících manažérů. Tito manažéři začínají obracet svou pozornost na posílení své výzbroje o systémy, které jim pomohou získávat správné informace ve správný čas. Obklopují se poradci, vytvářejí nové tzv. controllingové modely řízení a posilují lidské zdroje v oblasti tvorby různých reportů. Důraz kladou na způsob, jak se co bude dělat, tj. investují obrovské částky do informačních systémů, zaměstnávají velký počet lidí zabývající se reportingem a účtováním. Nárůst zaměstnanců – „tabulkářů“ je patrný v mateřských centrálách i dceřiných společnostech.
Model řízení pro budoucí záměry
Podniky, které jsou nebo chtějí být leadery ve svých oborech podnikání, musí nabízet jedinečná řešení a produkty (za přijatelné ceny), aby obstály před konkurencí. Tyto podniky obvykle uplatňují model řízení charakteristický následujícími zásadami controllingu: transparentnost, kontrolovatelnost, přehlednost, spravedlnost a včasnost. Využívají přitom důslednost, disciplínu, nadútvarové myšlení, nutnou dávku odvahy a riskování, originalitu, nasazení a nadhled. S těmito modely a postupy pracují profesionálové zbavující se stigmatu finančního, obchodního nebo personálního ředitele. Reportingu nevěnují příliš mnoho energie, smysl podnikání vidí jinde. Mimo „fast close“ (cíl mít rychlejší a lepší reporting) vyžadují změny procesů, které jsou vesměs pozitivní. Manažéři prosazující model řízení s předem vyjasněným účelem a s jeho adekvátním odůvodněním při prosazování změn a svých názoru v některých chvílích mohou reagovat i nepřiměřeně a pro ostatní nevysvětlitelně. Snaží se upozorňovat na nedostatky a dávají najevo svůj nesouhlas, pokud se jim něco nelíbí. Nemají v oblibě porady, kde je ovlivňují detaily a ztrácí se v nich výslední cíl. Při tvorbě a realizaci modelu řízení vycházejí z cílů na dané úrovni řízení. Monitorují hlavní rizika a veličiny, které souvisí s výsledkem. Nediskutují o již dříve rozhodnutých záležitostech a konstruktivně řídí rizika.
ZÁVĚR
Kdo chce uspět na trhu i v čase velké globální finanční krize, měl by přinést do byznysu něco nového a měl by být hnát silou a ambicí předběhnout ostatní konkurenty. Pokud pouze duplikuje činnost ostatních, je jeho šance na úspěch minimální, neboť bojuje proti konkurenci, která již na trhu své pevné místo obvykle má. Konkurenti obvykle bývají větší a mají již rozvinuté mezinárodní distribuční kanály i podporu zákazníků.
Rozhodne-li se někdo vstoupit na trh se svým řešením, v první fázi nepotřebuje mnoho klientů ani nejdražší a nejmodernější model a systém řízení. Stačí otevřít novou oblast trhu a stihnout vyrůst a vybudovat si stabilní zázemí dříve, než do této oblasti vnikne konkurence. K tomuto účelu potřebuje model řízení, který efektivně pomůže při realizaci jeho vize. A to je tajemství úspěchu. Stále platí, že dobrý nápad, vhodné načasování a selský rozum jsou největšími konkurenčními zbraněmi na trnité cestě od nápadu po úspěch.
TAURIS Siesta: Cesta k adaptivnosti
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 5.8.2015
V středoslovenském městečku s dlouhodobě nejvyšší nezaměstnanosti přesahující 30% vznikla v roce 1992 privatizací státního podniku Masný průmysl v Rimavské Sobotě akciová společnost TAURIS a za dobu své existence se přeměnila na moderní masokombinát, schopný působit na trzích EU. Její součástí od roku 1993 byla také společnost TAURIS Siesta, která zajišťovala maloobchodní a velkoobchodní prodej výrobků značky TAURIS. Mimo skutečnosti, že silnou stránkou společnosti TAURIS Siesta byl prodej plného sortimentu kvalitně opracovaného masa a širokého sortimentu řeznických specialit byla tato organizace velice pozoruhodná svou cestou k adaptivnosti a svou firemní rodinou kulturou založenou na důvěře. Šéfové a její zaměstnanci si neustále opakovali slova řeckého bankéře a právníka Demosthenese, který řekl: Ze všech kapitálu je v obchodě nejproduktivnější důvěra, a pokud to nevíte, nevíte nic.
Šéfové společnosti TAURIS Siesta se nikdy nehlásili do manažerských soutěží a žebříčků nejlepších společností. Přitom pomocí unikátní diverzifikace dostali firmu na správní cestu k adaptivnosti a mezi slovenskou špičku mezi národními maloobchodními a velkoobchodními prodejci s vlastními podnikovými prodejnami s nadregionální působnosti podle inspirace od Baťů.
Recept TAURIS Siesta na úspěch v podnikání měl několik unikátních ingrediencí: jednoduchý a vysoce kvalitní slovenský design prodejní pod značkou „Zlatý býk“, diverzifikace, neexistence hierarchizace a byrokrace, rychlý přenos informací, rychlé rozhodování, rychlá reakce na změny v okolí, více důvěry a méně intrik, rodinná kultura založená na nadšení a radosti z práce, inovace a kvalita prodávaných produktů a sortimentu tovarů, flexibilita, štíhlost a autonomní prodejní jednotky s dennodenním vyhodnocováním vytvořených hodnot a neustálé učení se. Součástí flexibilního systému řízení v TAURIS Siesta bylo vlastní výcvikové a školicí středisko zaměřené na rozvoj praktických zručnosti, pozitivního, štíhlého a ekonomického myšlení přes učení se přebírat odpovědnost a podnikat – spolupodnikáním při vedení autonomní prodejní jednotky.
Účelem našeho podnikání v TAURIS Siesta bylo inovační využívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka s cílem vydělávání peněz. Na cestě k adaptivnosti této organizace jsme nejdřív museli zavést pracovní postupy a sdělit je všem lidem ve firmě. Museli mít písemnou formu. Druhou podmínkou bylo definovat strukturu řízení. Na základě těchto dvou bodů každý člověk ve firmě věděl, co je jeho povinností. Tím, že se všechny procesy standardizovali, nedostali pracovníci možnost realizovat pracovní postup jiným způsobem, než bylo definováno. Možná si řekněte, že to odporuje zásadě, aby každý pracovník přicházel s novými nápady a zlepšoval tak procesy, opak je však pravdou. Inovace procesů a produktů musí být zabezpečena jiným způsobem. Jakmile totiž necháte podřízené, aby určovali způsob, jakým se bude daná práce vykonávat, vznikne chaos. Proto šéfové TAURIS Siesta trávili mnoho času v terénu při přímém rozšiřování obzoru nejen o konkurenci a zákaznících, ale také při analyzování trendů v lokalitách, kde měli umístěné své prodejní jednotky. Na prodejních jednotkách a přímo na místě, kde se prováděli pracovní činnosti, hledali spolu se svými spolupracovníky možnosti zlepšení procesů, produktů, cenotvorby, podpory prodeje a podmínek pro práci. Takto získané poznatky po pečlivém zvažování proč a také co zlepšovat i na základě diskusí na sezení obchodu a marketingu a prezídiu skupiny podniků TAURIS pomocí neustálého zlepšování a inovací implementovali do praxe s cílem být neustále jedinečný a tou správnou volbou pro zákazníka.
Každá firma tak jako TAURIS Siesta hledá svou vlastní konkurenční výhodu, díky které může přežít na trhu, upevňovat svou pozici a zajišťovat si budoucnost. Zdroje konkurenční výhody nejsou statické a mění se v čase. To, co fungovalo v minulosti, už v současnosti stačit nemusí. Proto je neustále hledání cesty k udržení konkurenceschopnosti jednou z nejdůležitějších činností podniku. Pokud se totiž podnik neustále nepřizpůsobuje vnějšímu okolí, tento smysl mu otupí. Potom je jen otázkou času, kdy ho konkurenti doběhnou a předeženou. A začít je zapotřebí u nalezení vlastního způsobu adaptivnosti,
Řízení organizací v éře špičkových technologií
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 27.6.2015
Svět se nezadržitelně mění, což dokazuje nejen skutečnost, že naše krásné ženské stvoření dokážou zdolávat náročné terény v lodičkách a tyto své výkony okamžitě sdílet například na sociálních sítích. Tím, že naše lidská společnost vytvořila miliony lidí, spojených sítěmi, kteří jsou bohužel ve velkém počte finančně vykořisťováni, avšak mají na dosah prstů veškerou lidskou inteligenci, informační společnost vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na její obavy o svou existenci proto začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií a celosvětové stagnace, zda firemní kultura jejích současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání a k tomu potřebují zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které jím tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání jejích služeb.
Pokrok v oblasti digitálních technologií
Mnoho obyvatelů na naši planetě Zem si už plně uvědomuje, že žijeme v době úžasného pokroku v oblasti digitálních technologií – jejichž podstatou je počítačový hardware, software nebo sítě. Erik Brynjolfsson a Andrew McAfee ve své knížce „Druhý věk strojů“ píší, že tyto technologie nejsou zbrusu nové; počítače se prodávají už více než půl století a časopis Time v roce 1982 označil počítač za „Stroj roku“. Parní stroj se celé generace musel vyvíjet, aby mohl pohánět průmyslovou revoluci a stejně tak i digitálním systémům nějakou dobu trvalo, než se zdokonalily. Největší pokrok ve vývoji a zdokonalení parného stroje učinil James Watt se svými kolegy v druhé polovině osmnáctého století. Před Wattem byly parní stroje velmi nevýkonné a využívaly pouze zhruba jedno procento energie uvolněné při pálení uhlí. Wattovy pozoruhodné úpravy mezi lety 1765 a 1776 efektivitu parného stroje téměř ztrojnásobily.
Přínos objevů Jamesa Watta si velice dobře uvědomoval také Tomáš Baťa, který napsal a řekl “ V Československé republice jest místo pro 13 miliónů milionářů. Toto moje tvrzení pozlobí jistě veliké množství lidí, protože jen málo lidí jest u nás tak bohatých, aby vlastnili milion. Není tu však žádný, kdo by jej vlastnit nechtěl. Jest v tom veliký prospěch pro náš život, že lze říci, že všichni lidé touží po bohatství, a veliký prospěch přinesla by tato moje práce, kdyby se mi povedlo přesvědčit všechny, že každému lze se dopracovati bohatství. Tvoření bohatství jest tím snadnější, čím více se vyvíjí lidská kultura. Nejvíce námahy nám ušetřil v tomto směru Watt, který první vynalezl způsob, jak lze vyráběti koláče bez práce, jak lze vykonávati práci bez fyzické dřiny, jak lze pomoci kousku černé hlíny (uhlí) vyrobiti bohatství, o jakém se lidstvu do té doby ani nesnilo. Ale od té doby přišlo na svět ještě mnoho jiných spasitelů. Jest to elektrika, telefon, železnice, auta, letadla a tisíce různých strojů a vynálezů. Všichni tito pomocníci jsou ochotní vykonati za nás i nejtěžší část naši práce, pomoci nám opatřit všechno, čeho náš život potřebuje, tedy to, co obecně zveme bohatstvím“.
Dnes jsme svědky další průlomové revoluce, kdy počítače a další technologie dělají pro naši duševní sílu – schopnost používat mozek k pochopení a formování světa kolem nás – totéž, co parní stroj a jeho následníci pro silu fyzickou. Počítače začali diagnostikovat choroby, naslouchat nám a mluvit za nás, psát kvalitní texty, zatímco se ve skladech a volantem začali objevovat kvalitní roboti, které není nutné téměř nijak řídit.
Při řízení podniků a organizace práce digitalizace už neznamená jen výměnu papíru za jeho digitální kopii, ale je to nový způsob řízení dat, zavedení elektronického zpracování dokumentů, biometrických znaků a data mining, kde lze jednak ušetřit náklady, ale také získat vyšší hodnotu z digitalizované sdílené informace nebo zdrojů. Z obchodního hlediska moderní podniky tedy mění svou strukturu, způsob organizace a řízení, aby si udržely svou konkurenceschopnost. A i proto vznikl také koncept digitálního podniku, který společnost IDC definuje: „Digitální podnik je ve své nejjednodušší formě proces transformace produktů, služeb, obchodních procesů a vztahů se zákazníky, partnery a zaměstnanci s cílem využít nové možnosti moderní technologie. V roce 2011 předpovídala IDC masivní strukturální posun v ICT – od éry ,2. platformy‘ klient/server a technologií založených na PC k ,3. platformě‘, která je vystavěná na základech mobilních, sociálních, velkoobjemových dat a na cloudu, jenž by podpořil velkou inovaci. Tento posun nyní zrychluje, a tak otevírá nové příležitosti na trhu a narušuje ty tradiční.“ Vývoj směrem k digitální ekonomice tedy skýtá enormní příležitosti, zároveň však přináší četná rizika, na která musí být podniky a lidé včas připraveny. To ukázal také průzkum ČNOPK „Průmysl 4.0 v České republice – aktuální stav, příležitosti a výzvy“ z letošního března. Požadavky zákazníků na individuální služby a individuální řešení staví podniky už dnes před nové výzvy. Tyto změny mají značný vliv na vnitřní strukturu podniků a i existenční problémy lidstva, které souvisí s tím, že digitalizace a celosvětová stagnace s sebou přináší palčivé problémy. Rapidně a postupující digitalizace přináší sebou také ekonomické potíže, což je způsobeno skutečností, že s rostoucím výkonem počítačů potřebují firmy méně pracovníků některých profesí. Jak technický pokrok postupuje vpřed a zvyšuje se neochota sdílet prosperitu, zanechá některé lidi, možná mnoho lidí, za sebou.
Stagnace se stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme také velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.
Jak řídit organizaci v éře špičkových technologií
Věda již dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. V éře špičkových technologií, celosvětové stagnace a rychle probíhajících změn je proto potřebné, aby organizace uměli a měli (1) schopnost získat nové, udržet stávající zákazníky a inovovat všechny činnosti; (2) schopnost rychle reagovat na změny a kontinuálně přizpůsobovat svoje působení na trhu; (3) schopnost získávat zdroje přidané hodnoty podporující lidi a procesy a zvýšit návratnost vloženého kapitálu. Získat, zlepšovat a vylaďovat tyto schopnosti umožňuje koncept adaptivní organizace, který analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepredikovatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat. Nejadaptivnější z těchto organizací už dávno velice dobře vědí, že technologie jsou hnací silou ekonomiky, budoucnost je v dronech, vertikálních farmách a 3D tisku. A právě proto je potřebné se zabývat více problémy, řešeními a jejích implementaci od A do Z při budování, rozvoji a vylaďování adaptivních organizací.
Inspirací pro budování, rozvoj a vylaďování adaptivních organizací se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý, vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, experta na problematiku adaptivních organizací, působícího v řízení podniků a poradenství a jeho spolupracovníků ta,:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
- jež se přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.
Systém řízení v adaptivní organizaci je fakticky systém řízení Baťa, který je jedineční a originální tím, že je založen na firemní kultuře zdola nahoru podporující inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení, ale také jako jediný na světe umožňuje sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky, ale také zákazníky a všemi občany v regionech a státech kde příslušná organizace jako např. Baťa působí. Velikán a největší propagátor SŘB na světě, ekonom a nejuznávanější a nejcitovanější česko – americký emeritní profesor, pán Milan Zelený říká, že jednotlivé rozměry se navzájem podmiňují a doplňují: tvoří soustavu řízení Baťa. Podle Milana Zeleného deset základních charakteristik SŘB lze shrnout následovně:
- Znalostní podnik, založený na dovednostech a umu zaměstnanců
- Autonomie dílen, sebezodpovědnost a podíl na zisku zaměstnanci
- Globální pojetí trhů ze silné místní a regionální báze
- Informační pojetí řízení a využití podpůrných technologií
- Integrované sítě dodavatelů a zákazníků
- Vysoké etické a mravní hodnoty podnikání
- Nepřetržitá tvorba, přejímání a rozšiřování znalostí
- Nejvyšší (světová) kvalita procesů výroby, vyrobků a služeb
- Strategie “dravé” inovace, originality a tvůrčí práce
- Obecný zájem sociální “službou veřejnosti”
SŘB je tedy základním kamenem, hlavním dědictvím a nejcennějším vývozním artiklem České republiky – předpokladem českého stylu řízení a jeho renezance. SŘB je soustavou živou, stále se modernizující, adaptující a rozšiřující. Je kompasem a pevným bodem v chaotických záplavách turbulentní změny. SŘB poskytuje řád a referenční bod všemu tomu neumělému a nezažitému opisování cizích teorií a praktik, osvobozuje nás od polovičatosti, povrchnosti a zmatenosti v myšlení a praxi bez kořenů, tradic a kritérií světového vyniknutí.
Nebýt geniem není selháním, nedostatkem či neúspěchem jedince. Nevidět však, či nerozpoznat genia je hříchem – jehož potrestáním jsou postiženi všichni.
Podnik založený na SŘB funguje jako živý organismus, ne jako tradiční hierarchický stroj. Jejím základem je provázanost rozměrů „10 S“:
Tomík J. Baťa při hodnocení jednoho z nejúžasnějších knižních skvostů Milana Zeleného „Cesty k úspěchu“ v roce 2004 napsal, že baťovská soustava řízení je založena na principech a hodnotách, které jsou trvalé, vyzkoušené a pro dosažení individuálního či podnikového úspěchu neocenitelné. Žijeme však v nové době. Žijeme ve světě globálních trhů, telekomunikací, moderních technologií a inovací. Pro tuto dobu a pro úspěšný život v ní se musíme i v České republice naučit pracovat nejen rukama, ale také používat hlav. Skloubení “zlatých českých ručiček” se “zlatými českými hlavičkami” nebude snadné, ani rychlé, ale v každém případě to bude proces vzrušující, žádoucí a pro úspěch naší země důležitý. S odstupem 11 let od napsání těchto úžasných slov, kdy se profesi budoucnosti stává podnikatel, se plně potvrzuje jedinečnost a originalita SŘB. Žádný jiný systém řízení totiž nedokáže sdílet prosperitu pomoci unikátní kultury zdola nahoru podporující tvořivost, myšlení a spolupráci.
Nakupovat draze a prodávat levně je nenormální!
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 11.7.2015
Šamani, spekulanti, podvodníci a jiní podnikavci mohou vydělat velké peníze; ty z nich však neudělají podnikatele, natož úspěšné – a nikdy ne nové Bati. Úspěšný podnikatel – tedy ne spekulant či spotřebitel – je vlastně tvůrcem svého nového světa, jež odráží jeho vnitřní vidiny a představy. Podle Emersona ho vytváří lepší kukuřicí, lepší pastičkou na myši – lepšími produkty a službami, které řeší problémy lidí a zlepšují jejich život. Lidé, kteří ubírají hodnotu druhým, aby přidali hodnotu sobě, nepovažujeme za podnikatele, bez ohledu na zisky. Vychované, vycepované a odvážné národní podnikatele s mezinárodní působností anebo aspoň talenty schopné budovat a rozvíjet adaptivní organizace je potřebné velice pečlivě vyhledávat i pohledem ze specifického schodiště do velké dálky nebo je vychovávat na skutečných podnikatelských univerzitách, protože jinak budeme mít stále více a více nezaměstnaných, nezámožných a závislých lidí. A to není dobré!
Nakupovat levně a prodávat draze je logické
Spekulant levně nakupuje, aby draze prodal. Tak prosté to je, že se tato definice může vztáhnout na všechny z nás. My všichni chceme levně nakoupit a draze prodat, chceme svůj prospěch. V práci, v lásce, v zážitcích, ve svém vzdělání.
Základním přínosem každé spekulace, který uvádí každá ekonomická učebnice, je snižování rizika v čase nebo místě. Co to znamená?
Nejtypičtější ukázkou spekulace je spekulace s úrodou. Při podzimní sklizni je ječmene dost a jeho ceny nízké. Na začátku léta zase nedostatek – čeká se na další úrodu, ceny na trhu letí vzhůru. Spekulant tedy nakupuje ječmen na podzim (odčerpává jeho zásoby a tlačí nízké podzimní cenu nahoru), aby jej pustil na trh v létě (tehdy zvyšuje jeho množství na trhu a tím poněkud snižuje vysokou letní cenu).
Před několika sty lety tito obchodníci skutečně nakupovali pytle obilí, skladovali je ve svých stodolách a pak je vozili na trh. Dnes je celý proces tak automatizovaný, že spekulant nevidí ani zrno, budoucí úrodu kupuje a prodává papírově (dnes už jen elektronickým převodem). Toto je velmi zjednodušený příklad vyrovnávání cen v čase, které má pozitivní dopad pro všechny členy systému – zemědělce, obchodníky, zpracovatele potravin i jejich spotřebitele.
Základním nástrojem spekulantů jsou informace a vítězí ten, kdo je má lepší nebo v nich umí lépe číst. Úroda je pokaždé jiná, vliv na její velikost má počasí a další desítky faktorů, spekuluje se na cenu nevytěžených surovin nebo cenu budoucích akcií, spekuluje se na výrobky, kariéry umělců a tisíc jiných věcí. Ceny létají vzhůru či padají dolů podle toho, jakou lidská mysl očekává vzácnost dané komodity a je to podle některých z nás tak dobře i pro toho posledního spotřebitele.
Profesor Milan Zelený a jeho spolupracovníci říkají, že zisk lze sice realizovat tím, že koupím levně a prodám draze využitím neinformovanosti zákazníka anebo místních nedostatků. Nemusím nic vyrobit, ani žádnou službu poskytnout. I když takové „zisky“ mohou být podstatné a v rozvojových zemích i astronomické, nemají tyto činnosti nic společného s podnikáním, ale spíše se středověkým handlem či tureckým smlouváním. Jejich praktikanti jistě nepotřebují podnikatelské ani jiné univerzity, protože prostě nepotřebují znalosti a stačí jim informace.
Nakupovat draze a prodávat levně je nenormální
Nakupovat draze a prodávat levně je podle většiny z nás nenormální. Když se ale Bati lidé ptali, v čem tkvějí jeho úspěchy, prohlašoval: “Nakupuji draho, prodávám lacino!” Tím chtěl říci, že vyrábí z dobrých surovin co nejlevněji. Že podporuje tvrdou a poctivou práci. Továrnu vybuduje na nekvalitních, ale laciných pozemcích, zkultivuje je a dává příležitost k zaměstnání mnoha lidem v prostoru Zlína. Nový svět Baťa, nesen vlnou modernizace a vírou ve svůj instinkt, usiloval změnit rovnou celého člověka. “Mým cílem nebylo vybudovat firmu. Potřeboval jsem vychovat lidi, kteří budou dobře sloužit zákazníkům. Teprve s nimi jsem mohl vybudovat firmu.” S novými lidmi chtěl budovat nový svět. Proto jim mohl v poslední vůli vzkázat: “Byla to touha tvořit, poskytnouti stále a stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům, tak zákazníkům poskytoval. Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecnu, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně. ” Tomáš Baťa zasvětil celý svůj život službě člověku. Byl přesvědčen, že chceme-li vybudovat velké dílo, musíme nejprve vybudovat velkého člověka. Protože továrna je – jak říkal – jenom hromada cihel a železa. Život jí dávají lidé… Měl svůj systém výchovy mladých lidí. Připravoval své zaměstnance pro život, nejen pro práci v továrně. Vždy spojoval teoretickou výuku s praxí. Učil a snažil se vychovávat. U Bati se mladí lidé naučili, jak se mají chovat, jak hospodařit se získanými prostředky či jak si plánovat životní dráhu.
Svobodný a regulovaný trh
Dobře informovaný čtenář velice dobře ví, že za slovo spekulace lze dosadit jiné slovo, totiž – volný trh. Obojí jsou totiž jedním a tím samým, protože zásadní podmínkou, aby to celé fungovalo a prospívalo, je svoboda. Volnost nabízet, nakupovat a prodávat bez omezení a strachu. Jakékoliv omezení – byť je zaváděno ze sebelepších úmyslů – může mít pozitiva jen nepatrné a krátkodobé. Jenže takzvaný „volný trh“, kde si každý dělá, co chce, a Petr obírá Pavla, dokonale propadl a s ním i monetarismus a makroekonomický keynesianismus. Milan Zelený a jeho spolupracovníci upozorňují, že příliš mnoho „ismů“ ovládlo svět, i přesto, že se hrubě neosvědčily. Za jediné východisko je proto možné považovat obnovu svobodného trhu, tj. trhu regulovaného tak, aby se jedna strana obchodní transakce nemohla obohacovat na úkor strany druhé. Tak jako je nutné regulovat trhy s potravinami (aby do nich nebyly míchány jedy), zdravím (aby kvalita služby nebyla obětována její kvantitě) a veřejnou bezpečností (aby se stavitelé chovali jako zodpovědní profesionálové a ne zkorumpovaní „agenti s teplou vodou“). Tak je třeba regulovat i trhy finanční, aby vám někdo nepodstrčil například hypotéku, pojistku nebo půjčku, které nemůžete splácet. Na volném trhu není spotřebitel svobodný před lží, klamem, desinformací a prostým podvodem. Volný trh není trhem svobodným, tak jako „ring volný“ není totéž jako profesionální měření sil podle spolehlivých pravidel bez finančního „dopingu“. Svobodný trh je tedy regulovaný k ochraně výhod obou stran svobodné, nevynucené transakce.
Budoucnost českých a slovenských podniků a podnikatelů
Šéf ČNB Miroslav Singer v rozhovoru zveřejněného na idnes 11. července 2015 říká „Německo je pro nás nejistota, mělo by víc růst“. Proč to říká, když podle pečlivého sledování médií ze dne na den je Německo motorem Evropy, že ekonomika roste a tak dále? Není a nebylo potřebné se už daleko dřív dívat na vše třeba od roku 1970? Protože například podle Milana Zeleného teprve v tom dlouhodobém pohledu zpátky je vidět ten pád. To není přímka. Nelze ukazovat jen na ty náskoky nahoru a vyřvávat, že Německo je motorem Evropy. To není pravda. To je chybné. Navíc si musíme uvědomit, že i když jsme malá ekonomika, jsme přitom ekonomikou uzavřenou místnímu podnikání (národním malým a středním podnikům), neautonomní, závislou a odvozenou (outsourcing), zvláště od ekonomiky německé. Když Něměcko kýchne, ČR dostane zápal plic. Navíc jsme ekonomika neexportní, tj. „vyvážíme“ převážně kontrahované služby (jako montáže a skladování) a součástky, ne konečné výrobky. Většina ekonomiky nám nepatří.
Stagnace se bohužel stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme tedy velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.
Českým a slovenským podnikům a podnikatelům nezůstává jiné jako budovat a rozvíjet adaptivní organizace a učit se z podnikatelského odkazu Tomáše a Jána Bati: služba veřejnosti, uspokojení zákazníka, spoluvlastnictví, spolupodílnictví, spolupráce…… Česko-slovenský region by měl více spolupracovat, propojovat svá hospodářství, spolupracovat ve vzdělávání a podpoře národního a mezinárodního podnikatelství prostřednictvím zakládání a rozvíjení podnikatelských univerzit.
Povzbudivé je, že si už podniky otevírají své vlastní univerzity. Taky to je důvod proč Milan Zelený založil v Česku nadaci ZET, která je má propojit do sítí. Aby si mohly pomáhat, aby tu mohl vzniknout celý systém a technologická centra, kde by mohli výchovu k podnikání sdílet. Mělo by to probíhat paralelně nebo i autonomně na státní moci. Českých a slovenských podniků, které tohle dělají a jsou schopné, je ale zatím poměrně málo, tak 40 až 50. Naděje tady je a budoucnost nás může podle Milana Zeleného překvapit mile nebo nás překvapí tím, že se všichni vzdáme zahraničním firmám, politici se jím podřídí a budeme takovou Guatemalou.