Autor: Adrián Podskľan | Datum: 11.07.2013

2560x1600_leopards_stare

Cestou k zajištění efektivity v období globální finanční krize se stala snaha o zvyšování výkonnosti (konkurenceschopnosti), které lze dosáhnout zaujmutím správné strategie, vhodným využíváním zdrojů – finančních, informačních i lidských, a aktivním využíváním systému měření a řízení výkonnosti. Zvyšovat výkonnost lze vytvořením a implementací takového systému řízení výkonnosti, který bude využíván v souladu s vizí a strategií podniku a bude integrovat různé pohledy na výkonnost.

ZVÝŠIT VÝKONNOST SE MUSÍ CHTÍT

Nevyhnutelným předpokladem nástupu efektivního podniku je podle Dirka Bosenberga a Heinza Metzena popisujících Lean management jednoznačné rozhodnutí podniku, v první radě hlavně vedení podniku. Bez pevné vůle, rozhodné angažovanosti a schopnosti vydržet i těžkosti nevede cesta k zvýšení výkonnosti. Když je tedy skutečná a nezvratná vůle být efektivní, tedy v přeneseném smyslu být štíhlý a fit, přichází čas na otázku, jakou cestou se vydat k vytčenému cíli. Po „atletických/aktivních“ létech vývoje procházejí podniky i lidé do „usedlejšího/pasivního věku“. Staré zvyklosti ve stravování a klesající námaha podporují usazování tuku a ubývání svalstva. Většinou si tyto změny postižení ani nepovšimnou. Proměna se uskutečňuje velmi nenápadně. Vnější rozlišení svalů a tuků, zdrojů výkonnosti resp. balastu není vždy lehké. Až tělesná choroba, resp. podnikatelská krize si vynutí důkladné a důsledné zaměření na zvýšení výkonnosti. Poruchy stravování podmíněné chorobou, resp. ztráty na příjmech podmíněné trhem, nutí k „pročištění/detoxikaci organizmu“ – to je první a nejtvrdší metoda. Vleklá degenerace potřebuje často vnější krizi, aby se dala poznat. Hlavním znakem této krize je v podnikání pokles zakázkové náplně, snížení prodejních cen a ziskových marží, potíže s likviditou, s řízením pracovního kapitálu, s dostupnosti externího provozního a investičního financování ze strany bank. Nemusí to tak ale být, protože pravidelné sledování změn hmotnosti, testy pohyblivosti, výdrže a rychlostí si vyžadují včetně interpretace maximálně 30 minut – přeneseno pro podnik asi tři dny. V mnohých případech stačí dokonce pár minut zamyšlení, protože denně dostáváme zpravidla dostatek indicií o stavu vlastní kondice.

CESTA K RYCHLÉMU ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY

Klíčem k rychlému zvýšení efektivity je analýza nákladové struktury a identifikace významných nákladových druhů. Systematickou identifikací klíčových strukturálních „Cost driverů“ a specializací na jednotlivé funkční oblasti lze dosáhnout jak rychlé (okamžité) efektivity ve snížení nákladů (Quick Wins), tak i strategických dlouhodobých efektů. Jako příklad k věcnému přístupu ke snižování nákladů si můžeme vzít spotřebu energie, kde k efektům můžeme dospět prostřednictvím následujících opatření:

  • Snížení spotřeby energie prostřednictvím využití méně energeticky náročných výrobních zařízení (Maximální využití technologických postupů využívajících strojního vybavení s nižší energetickou náročnosti).
  • Snížení jednotkové ceny silové energie (Využívání know-how o energetických trzích, cenovém vývoji a způsobu obchodování s energií).
  • Vybudování vlastního zdroje „zelené“ energie (Využití dostupného a levného paliva pro výrobu energie; využití existujících/připravovaných dotačních programů na pokrytí investičních, popřípadě provozních nákladů).
  • Minimalizace neproduktivních technologických fází výroby (Eliminace technologicky nutných náběhových neproduktivních fází výroby; optimalizace operativního plánování výroby; minimalizace výrobních prostojů strojů).
  • Zvýšení energetické účinnosti výrobních zařízení (Snížení jednotkové energetické spotřeby strojního vybavení; využití čerpání dotačních programů).
  • Minimalizace nákladů na odchylku od sjednaného odběrového diagramu (Řízení spotřeby energie v souladu se sjednaným odběrovým diagramem; využívaní levnějších tarifů mimo hlavní špičku).

Další věcné přístupy k snižování nákladů včetně předběžných opatření je možné aplikovat na osobní náklady, spotřebu materiálů a zboží, spotřebu služeb a podobně. Zaměřovat se musíme na všechny zbytečné náklady bez reálního efektu! Takové náklady můžeme najít i v reklamě do neefektivních a zbytečně drahých reklamních kampaní, v auditu a podobně. V případě, že pacient je v ohrožení života, tj. podnik se ocitnul před totálním krachem musíme přistoupit k ozdravení ráznými postupy typickými pro krizové řízení prostřednictvím restrukturalizace a turnaroundu se zaměřením na oživení životně důležitých funkcí nezbytných pro chod podniku. Tou nejdůležitější životní funkcí je finanční tok (likvidita, cash flow,…) a proto je nevyhnutné přistoupit k jeho obnově prostřednictvím stanovení klíčových silných stránek a zaměření se na ně; prodejem nevyužitých nebo nedostatečně využitých aktiv s cílem vytvoření hotovosti; propuštěním nadbytečných režijních pracovníků a pracovníků z neziskových podnikatelských jednotek; zastavení výroby výrobkových řad, které nevytváří pozitivní cash flow a zisk; reorganizace managementu s cílem zlepšit komunikaci a zodpovědnost a podobně. Nelze zapomínat, že při krizi s cash flow je nevyhnutné nejdříve zlepšit výkonnost a až následně přistupovat k rekapitalizaci. Také netřeba zapomínat na skutečnost, že všechny dosažené efekty a způsoby jejich dosažení se musí stát trvalým životním návykem, tj. kulturou společnosti! V budoucnu již nikdy nesmíme dovolit opakování vzniku zlozvyků!

ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROSTŘEDNÍCTVÍM PROGRAMU HODNÝCH PROFESIONÁLŮ

Podniky a podnikatelé nejsou žádní amatéři, ale profesionálové, jejichž výkonnost je denně podrobená veřejné zkoušce. Podniky a podnikatelé jsou tedy tak či tak výkonnými sportovci a je jenom otázka, v které výkonnostní třídě a na které pozici se nacházejí. Účelově se tak začíná podnikové udržování expanzí do trhové ligy, která nabízí výzvu bez přetažení. Výkonnostní kritéria se orientují dle konkurentů, kteří mají převahu. Aby se co nejdříve po startu překonalo frustrující běhání za někým, musí stát od začátku v popředí rozvoj vlastních silných stránek. Kde se dají nalézt, to ukážou nálezy v benchmarkingu, z prvních chodeckých pokusů v těžších terénech a z potenciálové analýzy vlastních slabých a silných stránek. Zdůrazňování samostatné cesty k vyšší efektivitě, rychlosti, flexibilitě a produktivitě uvnitř podniku, při kooperaci s dodavateli a obchodníky, jako i na trhu je proto důležité, aby se nahradila orientace na výsledek orientací na efektivitu, tj. lean management (pracovní přínosy se nehodnotí dle nákladů, ale dle dosažených hodnot). Základním předpokladem pro profesionální a správné řízení výkonnosti je zajistit si všechny potřebné informace v nezkreslené a aktuální podobě. Pro řízení je potřebné porozumět a využívat také ukazatele nefinančního charakteru, jež zásadním způsobem ovlivňují dosahování finanční cílů. Pro promítnutí strategie do každodenního operativního řízení s cílem ovlivnit chování pracovníků a neustále zlepšovat výkonnost nám slouží nadřazený koncept Performance Management (propagován a popisován hlavně Garym Cokinsem) propojující nejrůznější metodologie zaměřené na zlepšení podnikatelského výkonu. Příkladem jsou Balanced Scorecard, Lean Six Sigma, ERP, PPROI, CRM, Activity-Based Costing, EFQM, Global Excelence, KAIZEN a podobně. Tyto metodologie se obvykle realizují odděleně od ostatních, i když je známo, že mezi nimi existují vzájemné závislosti. Řízení výkonnosti proto není novinkou, které se všichni musí učit. Lze si ho představit jako uzavřenou smyčku, integrovaný systém zahrnující úplný řídící, plánovací a kontrolní cyklus včetně organizačních matic, metod řízení, systému a softwarových nástrojů, které zařídí implementaci strategie. Koncept Balanced Scorecard (BSC) popularizován Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem v knize „The Balanced Scorecard“ se například osvědčil například proto, že společnostem umožňuje formulovat srozumitelné a měřitelné strategické výkonnostní cíle ve všech klíčových oblastech podnikání společnosti. BSC je vhodný pro provedení dekompozice a následné delegování strategických výkonnostních cílů na nižší úroveň řízení včetně promítnutí do činností výkonných části společnosti. BSC dále slouží jako jednoduchý komunikační nástroj jak směrem dovnitř, tak i do okolí společnosti, jasně signalizující, ve kterých oblastech se společnosti daří, a ve kterých nikoliv.

ZÁVĚR

Kdo chce uspět na trhu i v čase pokračující velké globální finanční krize, měl by přinést do byznysu něco nového a měl by být hnát silou a ambicí předběhnout ostatní konkurenty. Pokud pouze duplikuje činnost ostatních, je jeho šance na úspěch minimální, neboť bojuje proti konkurenci, která již na trhu své pevné místo obvykle má. Konkurenti obvykle bývají větší a mají již rozvinuté mezinárodní distribuční kanály i podporu zákazníků. Rozhodne-li se někdo vstoupit na trh se svým řešením, v první fázi nepotřebuje mnoho klientů ani nejdražší a nejmodernější model a systém řízení. K tomuto účelu potřebuje model a systém řízení, který efektivně pomůže při realizaci jeho vize. A to je tajemství úspěchu. Stále platí, že dobrý nápad, vhodné načasování a selský rozum jsou největšími konkurenčními zbraněmi na trnité cestě od nápadu po úspěch.