The Blog

Autor: A. Podsklan | 19.12.2016

Nejobtížnějším a paradoxně nejzákladnějším úkolem při budování a rozvoji adaptivní organizace v lokálním ekosystému je vytvoření vyladěné skupiny jednotlivců, kteří společně nesou znaky adaptivní organizace a společně se nepřetržitě učí, jak poskytovat užitek a přidanou hodnotu zákazníkům. Jediné, co je v adaptivních organizacích trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody.

Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhávání tržních mechanismů, likvidovaných státním dirigismem, nepřehlednými zákony a právní nejistotou, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci. Pocítil to nejeden podnik, který byl v posledních několika letech vystavený vleklé ekonomické krizi. Musel se pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní i netržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Ukázalo se, že největší naději na přežití a úspěch mají ty firmy, které se včas začaly zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení. Ten jim umožnil pružně se přizpůsobit a včas reagovat na přicházející změny.  Tyto adaptivní organizace následně přežily.

Vliv adaptivnosti organizace na výkonnost organizace

Dnes už není pochyb o tom, že dlouhodobě úspěšné mohou být pouze ty firmy, jejichž kultury jim „pomáhají“ anticipovat změny prostředí a adaptovat se na ně.  Klíčovou otázkou přitom stále je, jaké charakteristiky má kultura, která to umožňuje, tedy, co odlišuje adaptivní kulturu od neadaptivní.

Při pohledu na vývoj podnikatelského prostředí v posledním roce je zřejmé, že prioritou pro podniky a podnikatele se staly schopnosti a know-how, které umožňuje okamžitě a pružně reagovat na nežádoucí či náhlé změny podnikatelského prostředí. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury, proklamované již v minulosti D. R. Denisonem, J. P. Kotterem a J. L. Heskettem, je přitom možné označit především:

1. schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení;
2. schopnost chápat vnější i vnitřní potřeby a cíle zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich budoucí očekávání, tj. nutnost zaměřit se na zákazníky;
3. schopnost změny procesů a firemního chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně.

Tak, jak poznamenává Růžena Lukášová a Ivo Nový, adaptibilita organizační kultury neznamená pouze pružný charakter organizační adaptace, ale také schopnost anticipace a připravenosti ke změně. Ta je podmíněna systémem hodnot, organizačních praktik atd., který podporuje kapacitu organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a vnitřního prostředí organizace a transformovat je do interních změn, zvyšujících šanci na přežití, na další růst a rozvoj.

Jednotlivé výše uvedené rysy adaptivnosti kultury nejsou na sobě nezávislé, ale vzájemně se ovlivňují a podmiňují. „Učící se organizace“ je chápaná jako organizace, která je schopná vytvářet, získávat a přenášet zkušenosti i dovednosti a v reakci na nové informace a pohledy modifikovat firemní chování. Jedná se tedy o podnik, který se na základě učení průběžně transformuje (a je tedy neustále připravený ke změně). Organizační učení se přitom spojuje s takovými rysy organizace, jako jsou systematický přístup k řešení problémů, neustálé experimentování, učení se z vlastních zkušeností, učení se od ostatních, rychlý a účinný přenos znalostí do celé organizace. Zaměření na zákazníka považujeme za výchozí kulturní základ „učící se organizace“. Firmy, které usilují nejen o konkrétní uspokojování zákazníka, ale připravují se i na jeho možné budoucí potřeby tím, že zdůrazňují význam neustálého získávaní relevantních informací, opět vytvářejí prostředí příznivé pro organizační učení. Proto pro transformaci organizace v „učící se organizaci“ zaměření na současné potřeby zákazníka samo o sobě nestačí. Podporuje totiž podle P. Farella především přizpůsobovací, kontinuální učení, zatímco pro adaptivnost kultury je zapotřebí také schopnost diskontinuální, inovativní změny.

Úspěšné fotbalové týmy demonstrují v malém měřítku, jak funguje ve velkém lidský mozek. To znamená, že vývoj a usměrňování podniků a jeho vedoucích týmů se řídí po vzoru přírody, přesně tak je to i v adaptivní organizaci. Příroda tento inteligentní systém vyvíjela v průběhu miliónů let tak, aby optimálně organizovala energii a informační systémy. Draze zakoupená fotbalová jedenáctka ještě nezaručuje vítězství. Přes velkou kreativní svobodu jednotlivce je k úspěchu potřebné společné chápání hry. Chování hráčů musí být vzájemně sladěné. Disciplína také nezaručí vítězný zápas. Vedení hry nemůže vycházet z jednoho hráče, a už vůbec ne z tribuny. Každý jedinec musí být v klíčovém momentu schopný rozhodnout o aktuálním průběhu hry. Kromě toho jednotlivec a tým potřebují schopnost flexibilně reagovat na rozličné protihráče a nastalé situace. Je velkou zásluhou trenéra, když tohle všechno dokáže vnést do hlav svých svěřenců.

Cesty k zlepšování efektivity a firemní kultury

Pokud existuje něco, čemu je možné se naučit od úspěšných firem, jako jsou například Toyota, Baťa nebo Kyocera, pak je to myšlenka důležitosti vytvořit systém, držet se ho a zdokonalovat jej. Tedy neustále zlepšovat efektivitu práce i řízení a firemní kulturu. Nemůžete se stát učící se organizací, pokud budete bezhlavě přeskakovat od jedné módní novinky k další (v danou chvíli již stejně se značným zpožděním, což ve srovnání s konkurencí, která postupuje systematicky a sleduje svoji vytyčenou cestu, nepůsobí na okolí příliš pozitivně).

Někteří čeští konzultanti s cílem zlepšit efektivitu a firemní kulturu horlivě propagují japonskou čistotu a pořádek na pracovišti. Podle prof. Milana Zeleného to je samozřejmě důležité, ale u Bati jde o strategický princip podnikového chování, ne o kulturní sebevyjádření. On tehdy stroje i podlahy nechal natřít na bílo, aby sebemenší kapka oleje či špína signalizovaly potenciální místo chyby či selhání jednotlivce či systému. Nástroje nechával ukládat na červeně označeném místě černé odkládací desky. Tak již na dálku chybějící nástroj signalizoval všemu okolí, že je cosi špatně. Všechny stroje stály na speciálních transportních platformách s nezávislými elektrickými motory (v té době mnoho firem ještě pohánělo stroje pomocí transmise). Daly se tak pružně přeorganizovat do nových výrobních linek či vyčlenit k údržbě během minut. Není divu, že se Japonci ve 30. letech jezdili do Zlína učit.

Pracovní prostředí a organizace práce u firmy Baťa v mnohém předběhla dobu a dodnes působí velice moderně. Pravidlem například bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesměl překážet, musel být vždy k dispozici a už vůbec se nemohl nacházet tam, kam nepatřil. Vše překážející nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty (ve Zlíně fungovalo mezifiremní bankovnictví). Možná právě u Bati nalezneme kořeny “japonského” smyslu pro pořádek!

Vedení podniku musí jít příkladem. Je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže. Výhody rozhodnutí, být dobrým příkladem, jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého, pak je to dle Bati vždy a jen chyba vedení. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu. Jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Ani dnes neexistuje mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je prý “po peří”.

Podle prof. M. Zeleného změnit firmu komplexně a vytvořit firemní kulturu podle inspirace od Bati nelze změnou jednoho člověka. Nejdříve musíme změnit prostředí, potom měnit lidi a teprve následně se mění kultura. Nemůžete uskutečnit změnu firemní kultury, která je vlastně následkem současného pracovního prostředí, organizace práce a vlastního vedení. Rozlišení mezi příčinou a následkem je zásadní. Tedy na závěr: Prvotní je potřeba změny prostředí i myšlení a teprve potom se může začít vyvíjet nová kultura.