10 důvodů proč se stát soběstačným
Autor: activistpost.com | Zdroj: freepub.cz | 15..04.2016
Nyní jsme již po dobu tří až pěti generací mimo od venkovského způsobu života.
Svět ve velkém prošel podobnou transformací, jak příslib snadnější práce vytvořil migrace do velkých měst. Tato megaměsta by mohla být považována za nevydařený pokus, protože obecné blaho klesá a počet sebevražd roste po celém světě. Stísněné podmínky a ekonomické spory vedly k přebujelé kriminalitě, znečištění a firemnímu zneužití, které lze označit jako dočasné šílenství.
Ekonomická krize, kterou prožíváme byla poslední kapka pro mnoho lidí, sliby lepšího, jednoduššího a tvůrčího života se zdají být vyprodány ve stylu podvodníků, kteří se směje celou cestu až do (jejich) bank.
Zde jsou hlavní důvody, proč stát se soběstačným, jsou založeny na základních systémových obavách, aby to nebyl jen výstřelek, ale spíše dlouhodobý prostředek pro osobní nezávislost.
10 důvodů proč se stát soběstačným
1) Osvobození od manipulací trhů
Tradiční tržní investiční nástroje jsou stále zřetelněji ovládané obchodníky a bankovními institucemi. Debakl v soukromém Federálním rezervním systému je jen třešničkou na dortu po předchozích desetiletích plných Ponziho schématu. Nyní se plánuje institucionalizované rabování peněz na důchody.
2) Zajištění proti inflaci
Všimli jste si v poslední době cen zboží? Dokonce i Wal-Mart tiše zvýšil své ceny. Lidé mají možnost si vybrat, zda koupit akcie nebo zlato, ale lidé musí jíst – současné zvýšení cen základního zboží je předzvěstí hyperinflaci, a nebude to v dohledné době snadné období. Nedostatek potravin může problém exponenciálně zhoršit.
3) Zlepšování zdraví a životní pohody
Nyní bylo zjištěno, že některé „ekologické (organic)“ výrobky byly neoprávněně označeny. Kromě toho byla řada „GMO-free“ značek odhalena jako klamavá. GMO potraviny postrádají výživnou hodnotu toho, co může být pěstováno na průměrném dvorku. GMO megakorporace Monsanto má špinavou historii a nepřetržitě pošlapává naši důvěru. Je na čase, abychom vzali práci do našich rukou.
4) Budovat sílu komunity
Neustále slyšíme lidi říkat: „Já ani nevidím své sousedy, natož abych o nich něco věděl.“ Samozřejmě, že ne: 80ti hodinové pracovní týdny a pouhé popadnutí již hotového jídla není zrovna podpora vzájemných vztahů. S tak málo časem stráveným při interakci s naším bezprostřední komunitou, není divu, proč se tak mnoho lidí cítí odpojeno. V současné vypjaté době to je místní komunita, co nabízí nejlepší podporu.
5) Práce pro sebe
Pracovní doba se zvyšuje, platy často klesají, a vedení podniků dostává čím dál tím větší prémie. To vede k převládajícími odporu, protože lidé jsou nuceni si přiznat, že žijí životy téměř v nevolnictví. Dokonce i pro ty, kteří nepracují ve společnostech, ale pro někoho jiného, jen zřídkakdy uspokojivější, než strávit každou minutu prací sám pro sebe.
6) Více volného času
Byli jsme učeni věřit, že život na farmě je náročná od rána až do večera trvající dřina, kdy na koncidne zkolabujete. To už ale není tak docela pravda. Jistě, nastavení kteréhokoliv hospodářství nebo soběstačnosti je často časově náročné a pracné, ale nové technologie a nové dovednosti výroby potravin přes permakulturu a akvaponii nabízejí nízkonákladový start a minimální nároky na údržbu, protože tyto metody slouží k vytváření symbiotických systémů, které jsou výrazně samosprávné.
7) Vytváření potravin a zabezpečení dodávek energie
Na planetě dochází potraviny a tradiční zdroje energie. Podnebí, tržní síly, geneticky modifikované potraviny a rostoucí náklady na sběr a přepravu potravin jsou spiknutí s cílem vytvořit nedostatek potravin dokonce mimo země třetího světa. Tento trend se neobrátí. A náš ropou nasáklý způsob života je ohrožen důkazy o tom, že bychom mohli být brzy odpojeni od ropy. Měli bychom se podívat na vzduch, Slunce, geotermální energií, energii mořských vln a odstavit od nás energetické sítě.
8) Získání vděčnosti k životu
Jakmile jste blízko životodárným silám, je přirozené porozumět tomu, jak věci vznikají. Když jste vytvořili svou zahradu, dřeli na ní, vybrali to nejlepší pro sklizeň, a připravili jídlo pro svou rodinu a komunitu, význam toho, čeho jste se zúčastnili může být transformativní.
9) Obnovení rovnováhy
Téměř vše, co je v naší společnosti na vrcholu je drasticky z rovnováhy. Systémy a vlády, na které jsme se zaměřili pro obnovu rovnováhy chybí v akci. Musíme vzít na sebe obnovení vlastní finanční a ekologické bilance. Nejlepší způsob, jak to udělat, je snížit přehnaný konzumní život.
10) Stát se výrobcem, ne spotřebitelem
To je nejlepší způsob, jak snížit své náklady na bydlení a zvýšit soběstačnost. V USA je více než 70% z ekonomiky založené na kupování věcí. To je jasným znamením nerovnováhy a neudržitelnosti. Dále jsme také viděli korporace jít až ke dnu, aby našly levnou produkci na zádech zoufalých lidí. Vykořisťování třetího světa, aby zaopatřil krmení a zábavu vyspělému světu je něco, co většina lidí nechce slyšet, ale je to odporné.
Svoboda není nikdy zadarmo.
Částečný překlad článku Ten Reasons to Become Self-Sufficient and Ten Ways to Get There
http://www.activistpost.com/2010/08/ten-reasons-to-become-self-sufficient.html
Jak adaptivní organizace měří výkonnost
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Vlastní knihovna | 07..04.2016
V nestabilním podniaktelském prostředí, kdy jedna krize střídá druhou, je nejistota významnou charateristikou doby. Probíhá celosvětová transformace a stagnace se stala novou normou pro příštích 50 let. Proto patří sebeudržitelnost, soběstačnost a schopnost rychle reagovat na neustále změny u stávajících organizací, současných i začínajících podnikatelů mezi významná aktiva. Je pro ně důležité, aby výroba, logistika a prodej fungovaly efektivně a s maximální možnou ohleduplností k lidem a okolí.
Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, schopných vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Následně pomáhat budovat anti-křehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů, kteří se podílejí se na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, přes plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků, až po podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.
Co to je adaptivní organizace?
Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované,
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
- jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnosti porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní, nadbytečné práce a plýtvání materiálem.
Jak měří výkonnost adaptivní organizace?
Adaptivní organizace k měření výkonnosti potřebují měřítka stejně dynamická a perspektivní, jako jsou ony samy:
- objevování, sledování a využívání klíčových strategických a konkurenčních faktorů budoucího vývoje podniků. Ne pozorování situace ve zpětném zrcátku s přesností na šest desetinných míst. Finanční analytici a investoři se stále zaměřují pouze na „čísla“, přestože je stále zřetelnější, že tato čísla nemají potřebnou vypovídací hodnotu.
V adaptivní organizaci vedoucí pracovníci kladou mnohem menší důraz na sledování statických projevů výkonnosti podniku, jako jsou například finanční výsledky za uplynulé čtvrtletí. Namísto toho se hledají způsoby sledování mnohem podstatnějších strategických faktorů v pozadí těchto čísel:
- míra spokojenosti zákazníků a zaměstnanců, výkon podniku v oblasti ochrany životního prostředí atd.
Z faktorů strategické výkonnosti, které se stále v běžných ukazatelích odrážejí jen velmi málo nebo vůbec, můžeme uvést:
- systém a potenciál organizačního vzdělávání,
- inovační zavádění nových výrobků a služeb,
- tempo růstu a rozvoje klíčových specializací a intelektuálního kapitálu,
- počet experimentů, které se dají vměstnat do čtyřiadvaceti hodin,
- spokojenost zákazníků,
- míru fluktuace zákaznické loajality,
- schopnost budování týmů a mezioborové spolupráce,
- hodnotu strategických partnerství a vnějších distribučních kanálů,
- rychlost uvádění nových výrobků na trh, úspěchy a problémy v oblasti ochrany životního prostředí.
V dnešní době neustálých změn v podnikání je už neoddiskutovatelné, že kterékoli dva náhodně vybrané faktory z tohoto seznamu by o budoucí konkurenční síle a výkonu společnosti vypověděly více, než veškeré finanční výkazy za posledních pět let. Například procento podnikových tržeb, pocházející z prodeje výrobků a služeb, vyvinutých za poslední tři roky, poskytuje hrubou, nicméně užitečnou hodnotu pro představu o schopnosti podniku přicházet s inovacemi (jako dokazuje například firma 3M, Apple a jiné). Uvedené ukazatele mají dopad i na celkovou hodnotu organizace, což se při oceňování podniků promítá například v diskontech a prémiích, které zohledňují specifika oceňovaného podniku.
Jak přežít v novém světě podnikání
Autor: Alžbeta Kiráľová | Zdroj: ceskapozice.lidovky.cz | 17..02.2016
Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. Jen společnosti, které se dokážou dobře a včas adaptovat na rychlé a nepředvídatelné změny v globalizovaném a propojeném světě, mohou uspět v soutěži s ostatními a skutečně prosperovat.
Britský přírodovědec Charles Darwin (1809–1882) už v roce 1859 uveřejnil svou evoluční teorii založenou na přírodním výběru – přežijí a množí se jen jedinci, kteří se lépe přizpůsobí podmínkám, v nichž žijí. Darwin předložil mnoho důkazů, že rozmanitost života vznikla rozrůzňováním druhů ze společných předků.
Věda již tedy dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky. V současnosti navíc na rozdíl od Darwina víme, že na organismech není nejdůležitější reprodukce a evoluce, ale jejich primární sebeprodukce.
Živý organismus
Organismy se od strojů liší tím, že nejsou konstruovány zvnějšku člověkem (heteropoiesis), ale vyvíjejí se vnitřně, samovolně, autopoieticky. Trh a celá ekonomika se chovají jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a propojeném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují.
Právě takové organizací se věnuje kniha Adriána Podskľana a kol. Adaptivní organizace. Inspirace od Bati po Jobse na cestě k firemní dlouhověkosti, která byla připravena s ambicí pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky podnikatelského prostředí.
Inspirací pro ni se stal především Tomáš Baťa, zralý a vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl a nezalekl se ani největších bouří a zmatků na přelomu 19. a 20. století. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny, aby výroba a prodej fungovaly efektivně.
Struktura organizace
Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé s odvahou převzít odpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat.
Takovou strukturu má adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, který působí v řízení podniků a poradenství, a jeho týmu taková,
- která má pracovníky oprávněné vidět a provádět změnu;
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány;
- jež optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií) a používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje stačí k pokrytí poptávky;
- jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodamitéto organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, malá vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.
Sociální odpovědnost
Podskľan a kol. v úvodu stručně charakterizují adaptivní prvky firem Baťa, Toyota, BMW, Ikea a Apple a dvanáct zásadních překážek pro budování úspěšné organizace, přičemž některé firmy dosud tyto „prvky neúspěšnosti“ praktikují. Podskľan a kol. ukazují mnoho tradičních pohledů na organizaci firmy, které se neosvědčily – například centralizaci, hierarchii, nedostatečné experimentovaní, pevné hranice či nedostatek účelovosti.
Zajímavý je pak jejich popis rozvoje myšlení v modelech ZIPF (zákazník, inovace a internacionalizace, procesy, finance), Lean Canvas (dynamické štíhlé byznysové plánování) a v evolučních stadiích firmy podle ekonoma Milana Zeleného. Poslední, budoucí fází je adaptivní organizace, která se rychle přizpůsobuje okolí a není křehká – nejen pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale navíc ji i posilují a zvyšují její konkurenceschopnost.
Chovat se eticky, respektovat princip udržitelného rozvoje a mít pozitivní vliv na společnost je sociálně odpovědné. Zájmem není pouze okamžitý zisk, ale sociální rozměr podnikání a to, co zanechá příštím generacím. Podskľan a kol. vycházejí ze svých rozsáhlých vědomostí a praktických zkušeností, přičemž uvádějí konkrétní příklady firem a připomínají jednoduchá, ale funkční, a o to důležitější pravidla selského rozumu, na kteráse občas zapomíná.
Služba veřejnosti
Tradiční zaměření vrcholného managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně na organizační přestavbu firmy patří do včerejšího světa. Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. To je jeden z klíčových způsobů, jak vybudovat a rozvíjet trvale úspěšnou adaptivní organizaci. Její budování a rozvoj je službou veřejnosti a jde o jeden z nejdůležitějších úkolů současných úspěšných manažerů a lídrů.
Podskľan a kol. proto poskytují nejen jim, ale i všem zájemcům z odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu příštích generací, ucelený pohled na rozvíjení trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením zaměřené na trvale udržitelný rozvoj. Přinášejí i mnoho srozumitelně popsaných organizačních a ekonomických nástrojů na rozvoj podnikové agility. Nevnucují „nejlepší praktiky“, ale předkládají moderní přístupy, aby si z nich každý mohl vybrat ty, jež jsou pro něho vhodné, a přizpůsobit je vlastnímu řízení.
Podskľan a kol.nezacházejí do detailů, ale poskytují seznam literatury a odkazů a zobecňují. Nevyznávají „zaručené postupy“, ale povzbuzují k objevování vlastních cest. A poskytují mnoho nových poznatků k podnikání. V záplavě knih o „nejlepších postupech“ a „zaručených tipech na úspěch“ přinášejí užitek všem, kdo chtějí přežít v novém světě podnikaní.
Jak reagovat na změny a požadavky trhu
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Vlastní knihovna | 07..04.2016
V návaznosti na potřebu neustálého zvyšování konkurenceschopnosti firem i jejich majitelů se stala výzvou současného světa výchova skutečných podnikatelů, schopných vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou. Tedy se strukturou spolupodnikatelů. To znamená bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují mající odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, umět se rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace, což je ta, která efektivně využívá své zdroje a rovněž se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům. Mezi klíčové schopnosti adaptivní organizace patří porozumění přáním zákazníků, vyvažování a zhodnocování kapitálu a flexibilita k vnějšímu prostředí podporujícímu inovace.
POROZUMĚNÍ PŘÁNÍM ZÁKAZNÍKů
Porozumění přáním zákazníků může být důležitou výzvou samo o sobě. Ale i když pochopíme, co zákazník chce, neznamená to ještě, že budeme schopni mu to nabídnout. Organizace musí být dostatečně pružná, aby dokázala reagovat na požadavky včas i při udržení konkurenceschopnosti cen.
3D modelování umožňuje organizacím nejen správně porozumět zmíněným přáním, ale také držet krok s rostoucí složitostí výrobků, navíc současně zkracovat dobu jejich vývoje a snižovat rozpočet, který je potřeba na jejich vývoj a výrobu.
VYVAŽOVÁNÍ A ZHODNOCOVÁNÍ KAPITÁLU
Maximální zhodnocování kapitálu je přirozeným obecným cílem adaptivních organizací v podnikání. Ukazatel výnosnosti investovaného kapitálu – ROI, Return on Investment – by proto měl být neustále v centru zájmu manažerů. Jakákoliv jiná kritéria mají při snaze o dosažení tohoto cíle jen dílčí význam. Pokud v tomto ohledu vedení firmy uspěje, bude objektivně úspěšné. Ocení jej především investoři a nepřímo i zaměstnanci.
Vzorec pro výpočet ROI:
Zisk Cena produktů – Náklady
ROI = ———– = ————————————
Kapitál Kapitál
Bez měření kapitálu podle produktů, procesů a zdrojů nelze komplexně hodnotit a řídit adaptivní organizaci. Jedním z důvodů je i to, že procesní alternativy s nízkými náklady bývají často náročné na kapitál. Obě dílčí veličiny je proto třeba vyvažovat a optimalizovat. Volit varianty, při kterých ROI dosahuje maxima.
FLEXIBILITA K VNĚJŠÍMU PROSTŘEDÍ
Organizační model, založený na pružnosti, inovacích, autonomii vnitřní prvků, vnitropodnikové organizace a sebeřízení zaměstnanců, představuje organizační struktura Améba. Společnost se organizačně skládá z améb. Jedná se o malé útvary o 3-50 lidech, které se seskupují podle produktu nebo charakteru práce. Tyto améby mají vlastní rozpočet, jsou schopné samořízení, samokontroly a samoorganizace.
V rámci firmy uzavírají kontrakty mezi sebou a konkurují si. V čele takové firmy stojí zástupci jednotlivých améb. Améby mohou volně vznikat, a pokud jsou neefektivní, lze je rozpustit.
Výhodou organizačního modelu Améba je obrovská flexibilita k vnějšímu prostředí. Zároveň jsou zaměstnanci vedení k podnikatelskému přístupu k práci. Každý se může spontánně účastnit řízení na své úrovni a hraje v organizaci aktivní roli. Ve výsledku je tak firma řízená všemi aktivními pracovními silami. Na druhé straně systém vyžaduje opravdu přesné vnitrofiremní účetnictví jednotlivých améb a musí zajistit, aby všechny améby podporovaly cíle a strategii celé organizace.