Jak to fungovalo u Baťů?
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adaptivní organizace | 23.10.2015
Prostředí podniku Baťa bylo vysoce kulturní. Pořádek a čistota byly strategickými principy podnikového chování, nejen prosté sebevyjádření. Stroje i podlahy byly natřeny na bílo proto, aby i sebemenší kapka oleje a špíny signalizovala možné místo chyby či hrozbu budoucího selhání. Nástroje měly v červeně nalakovaných vlisech uloženy černé odkládací desky, protože tak chybějící nástroj již na dálku signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách s vlastními elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaná věc nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí překážet, zdržovat, a už vůbec ne být skladován. Odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty sahající až do výše pořizovací hodnoty. Prostory vně i uvnitř byly vyzdobeny zelení, květy a vodními fontánami, s pečlivou zahradnickou úpravou. Zákaz kouření platil v celém areálu továrny, zejména před vchodem. Vlastní profesionální protipožární sbor pečoval o bezpečí podniku. Hasiči dostávali koncem roku o to větší finanční bonus, čím méně docházelo k protipožárnímu zásahu. Vlastní hotel a obchodní dům zajišťovaly ubytování a pohodlné nákupy pro zaměstnance firmy Baťa.
„Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci.“ Kontrola a hlavně sebekontrola kvality byly u Baťů nezbytností. Kontroloři hráli roli ombudsmanů pro zákazníka. Ten není ochoten platit za zbytečné pohyby pracovníků, chození po dílnách a skladech, čekání na dodávky, přenášení materiálu, prostoje, nedostatky v zajištění a organizaci práce atd. Zákazníka nezajímá „nedošlo“, „nedodali“, „nezaplatili“, „nepřišel“, „rozbilo se“, „inventura“, „dovolená“ a podobně. Nezajímá jej ani to, že se propadly trhy, odešli klienti, nedostává se peněz. Zákazník není podnikatel.
Ján Vašík pomáhá firmám s reklamou na Facebooku
Autor: Kateřina Hovorková | Zdroj: finance.idnes.cz | 7.5.2015
Jan Vašík podniká v on-line marketingu. Specializuje se na sociální sítě. Jednoduše řečeno jeho agentura firmám zajistí na Facebooku, případně na dalších sítích, takovou reklamu, která jako reklama vlastně nevypadá.
Už při studiu na vysoké škole začal drobným živnostníkům radit, co mají udělat proto, aby se zviditelnili a přilákali více zákazníků.
“Pak jsem si ale jednoho dne řekl, že bych se chtěl posunout dále. Dosavadní činnost mi přišla taková těžkopádná. Na jaře 2013 jsem proto udělal velkou tlustou čáru a vydal se cestou specializace. Cítil jsem, že se trh začíná měnit a že by bylo dobré vybrat si jednu třešinku na dortu, a té se plně věnovat,“ říká Jan Vašík.
Založil jste tedy agenturu Fairy Tailors, která se zaměřuje výhradně na sociální sítě. Proč právě na ně?
V té době jsem viděl opravdu velký prostor pro službu, která by obsahovala nejen branding, tedy nastavení komunikační strategie značky, ale i následné využití sociálních sítí k šíření této zprávy směrem k cílové skupině, tedy ke komunitě fanoušků dané značky. Jsem přesvědčen, že budoucnost reklamy je právě na sociálních sítích. V současnosti ji firmy považují jen za jeden z marketingových kanálů a jsou přesvědčeny, že ne vždy přilákají ty správné klienty.
Co tedy konkrétně děláte?
My se snažíme tvořit reklamu tak, aby byly v souladu dvě zásadní věci: to, co chce říci značka, a to, co chtějí potenciální kupující. To celé pak zabalíme do příběhu. Při jeho tvorbě využíváme archetypy, které mají základy v hlubinné psychologii. Každá firma je něčím charakteristická. Když si ji takto zařadíme, pomáhá nám to v přesném nasměrování reklamy, tedy v tom, jak ji vést, aby si jí lidé všimli.
Jak to vypadá v praxi? Přijde za vámi podnikatel a řekne, že chce prodávat víc výrobků. Co následuje?
Vysvětlím to na příkladu. Jedna zahraniční firma vyrábějící výtvarné potřeby pro děti se chtěla prosadit na českém trhu. Naším úkolem bylo postavit příběh, který by přiblížil produkty firmy novým zákazníkům a zároveň jim dal zprávu, proč by si měli vybrat právě je.
Diskutovali jsme s nimi, jaký vzkaz chtějí zákazníkům vlastně předat, tedy co bude cílem komunikace. Když jsme o dané značce věděli vše potřebné, převzali jsme facebookový profil a začali se o něj starat. Zajistili jsme grafiku, texty, fotografie a také komunikaci s fanoušky. Ukazovali jsme, jak pomůcky pomáhají ve vývoji dětí, co lze s nimi dělat, inspirovali jsme rodiče, dávali jsme zprávy z akcí. Také jsme například upozornili na odbornou studii, kterou si firma nechala zpracovat, a z níž vyplynulo, že děti, využívající v raném věku výtvarné potřeby, jsou úspěšnější při přijímacích zkouškách na vysokou školu.
Celý rozhovor naleznete na: http://finance.idnes.cz/rozhovor-s-podnikatelem-janem-vasikem-dho-/podnikani.aspx?c=A150506_105449_podnikani_kho
Sociální sítě v práci: místo blokování je raději naplno využijte
Autor: Jan Vašík a Ondřej Tyleček, agentura Fairy Tailors| Zdroj: finance.idnes.cz | 6.6.2015
Nejeden šéf řeší otázku, zda na počítačích v práci zakázat přístup k Facebooku. Na jedné straně má výzkumy, že na surfujícím pracovníkovi tratí ročně třicet tisíc, na druhé tvrzení, že svobodnější zaměstnanec je výkonnější. A jejich aktivitou na sociálních sítích může firma dost získat.
Proč sociální sítě lidem v práci neblokovat, vysvětlují marketingoví specialisté Jan Vašík a Ondřej Tyleček.
Napadlo vás někdy, že vám zaměstnanci, kteří chodí v pracovní době na Facebook, mohou pomoci budovat značku? Nebo že vám sociální sítě mohou zpříjemnit a zrychlit interní firemní komunikaci?
Nic si nenalhávejme. Nikdo z nás ve skutečnosti nedokáže pracovat osm hodin v kuse. Občasné odreagování nám umožní začít se znovu soustředit a pracovat s potřebnou kvalitou a efektivitou. Někdo si uvaří kávu, někdo jde na cigaretu, někdo prohodí pár slov s kolegy. Je to zcela přirozená potřeba, se kterou žádný zákaz nic nesvede.
Zkušenosti výrobního ředitele HŽP, a.s. s restrukturalizací podniku podle ROI
Autor: Ing. Radek Páleník, výrobní ředitel HŽP, a.s. | Zdroj: HŽP, a.s | 15.11.2008
Původní stav ve společnosti HŽP
Uplatnění jednotné metriky při restrukturalizaci podniku. Toto téma je v současné praxi našeho podniku velmi aktuální. Dříve jsme vedli diskuse o výkonnostních ukazatelích. Diskuse byly vášnivé, zaznělo mnoho různých názorů, neboť každý z manažerů má svou praxi a kompetence. Udělali jsme i dílčí rozhodnutí, která jsou podle dnešních znalostí diskutabilní. Objevovaly se u nás různé poradenské agentury, které vykazovaly výsledky typu „Plošně zpevněte pracovní standardy o 15%“. Pracovní standardy vznikaly desítky let a v podniku již nikdo nebyl schopen ručit za jejich správnost. Po seznámení se s teorií ROI nám bylo jasné, že je to první metrika, která poskytuje jasnou odpověď ve všech rozhodnutích.
Mikrofáze výrobních operací
Součástí restrukturalizace byla i dodávka technik, které ke zlepšenému ROI vedou. Samotná ROI je pouze výsledkový ukazatel. Všechny naše výrobní procesy jsme podrobili detailní analýze a výsledkem bylo rozdělení všech procesů do jednotlivých mikrofází. Mikrofáze mají ve svém důsledku využití zcela mimořádného rozsahu. Jsou nezbytné pro korektní výpočet ROI a umožňují objektivně vytvořit nové procesní standardy. Na základě znalosti mikrofází vytvoříte a popíšete výrobní linky zcela nového typu. Linky vedou k provádění operací s vyšší produktivitou lidské práce a mnohem vyšším ROI. Na některých linkách jsme úplně eliminovali potřebu manipulací jeřáby a vysokozdvižnými vozíky. Zábavné je, že náš původní informační systém BPCS však tato zlepšení ani nezaznamenal. Nové standardy, vytvořené syntézou z mikrofází, byly natolik neuvěřitelné, že jsme museli jejich uvedení do praxe provádět za přítomnosti vrcholových manažerů. V praxi jsme prokázali jejich pravdivost, smysluplnost a životaschopnost. Zároveň vytvářejí tyto standardy potenciál k dalšímu zlepšování. Systém bedna stroj bedna již svůj potenciál v našem podniku zcela vyčerpal.
Střet teorie s praxí
Pro mě osobně, byla potvrzena teorie takovým způsobem, že od tohoto okamžiku pominuly veškeré mé pochybnosti. U první linky jsem si prožil ostré střety s mistrem, technologem i pracovním týmem. Teoretické předpoklady nikdy neselhaly. Jako člověk s ryze technickým vzděláním poprvé vidím naprosto věrohodný teoreticky podložený matematický model, který dokáže popsat výrobní proces. Tento model má jasné parametry, definovanou přesnost a vyhovuje jak procesnímu modelování a plánování, tak ekonomickému měření.
Štíhlost může i bolet
Podle doporučení jsme změnili i organizační strukturu výroby. Jednotlivé mikrofáze jsou přerozdělovány mezi jednotlivé pracovníky a vzniká naprosto mimořádný, pružný výrobní standard. Zavedli jsme týmovou práci, silně je potlačen individuální výkon jednotlivce a
pohyblivá složka mzdy je závislá na výkonu celého týmu. Tyto změny byly pro mnoho našich pracovníků velice bolestné a část jich odešla. Noví pracovníci však bez problémů v týmové organizaci pracují. Naši bývalí pracovníci u nových zaměstnavatelů také pracují v nových podmínkách a problémy nemají. Podle mého názoru šlo spíše o psychologické bariéry a adaptaci na změny.
Atomizace firmy prostřednictvím PPROI
Nový informační systém nám poskytuje informace, které jsme nikdy k dispozici neměli, a po konzultacích s kolegy z jiných podniků vím, že nemají k dispozici ani nic vzdáleně podobného. Oceňuji, že IS je navržen na základě teorie ROI. Není implementací „nejlepších dovedností“ z mnoha podniků za desítky let vývoje. Naopak je vytvořen syntézou údajů z elementárních ekonomických „atomů“ – mikrofází. Sám jsem IS několik let programoval a implementoval. Věřím, že mohu směle prohlásit, že jde o revoluční principiální skok, že nic podobného neznám a na běžném komerčním trhu s ERP systémy se nic podobného nevyskytuje. Metodika PPROI podrobně popisuje principy tvorby procesních standardů, tvorbu variantních standardů a jako vrchol sestavení pružného výrobního plánu. Samotná implementace plánovacího systému byla a je nesmírně obtížná. Je nutné se na ni dívat jako na soubor informatických, technických a organizačních úkolů. Na každém kroku opakovaně selhávají všechny tyto části a neustále musíte reagovat. Není nic divného, že jen velmi málo podniků má implementovaný takový plán, v mnoha podnicích raději ani nezačínají a v mnoha dalších tyto projekty končí katastrofou. Podle dostupných informací je považováno zavedení pokročilého plánovacího systému za nejvyšší prioritu implementace IS. Přesto jsou tyto systémy implementovány maximálně v 20 až 30% podniků. Ucelené ERP systémy často končí jen jako evidence transakcí a skutečnosti, skutečné podklady pro obtížná manažerská rozhodnutí jsou v nich jen těžko k nalezení.
Závěrem
Soubor technik IS PPROI podpořený universální metrikou považuji za mimořádně silný nástroj při restrukturalizaci podniku. ROI vnímám jako sofistikovanou vědu s jasným matematickým aparátem a prakticky ověřeným výsledky. Při změně podniku, víte přesně nejen, co máte udělat, ale i proč to máte udělat. Zejména oceňuji, že syntetizované pracovní standardy byly ověřeny v praxi a prokázaly svou životaschopnost. Jsem rád, že jsem měl příležitost se na tomto projektu podílet.
Celosvětová transformace a skrytý potenciál národních adaptivních organizací
Autor: VZ | Zdroj: APSOL | 27.09.2015
Podle Adriána Podskľana jsou tradiční ekonomické a podnikatelské modely přežité a z dlouhodobého hlediska neživotaschopné.
Adrián Podskľan je specialista na problematiku vitálních adaptivních organizací s lokálním ekosystémem a adaptivní řízení, zkušený poradce a konzultant, který se zaměřuje na odbornou pomoc lidem, podnikatelům a organizacím a profesionálně, laicky srozumitelným způsobem pomáhá při řešení jejich problémů, vytváření hodnoty a neustálém zlepšování jejich přizpůsobivosti a připravenosti na změny v rychle měnícím se prostředí podnikání, a to hlavně v současnosti celosvětově probíhající změny celého ekonomického systému. Intenzívně se zabývá vybudováním, rozvojem a vyladěním špičkového adaptivního a spolupracujícího „boutigue“ poradenského konsorcia a adaptivní organizace Adrián Podskľan AP Solution se štíhlým, baťovským a ekonomickým myšlením.
D: Jak byste stručně uvedl Vaši odbornou profesní kariéru v oblasti podnikového poradenství:
AP: Poradenství a řízení se věnuji od roku 1991, přičemž podnikat jsem začal v roce 2003 na Slovensku tak, že jsem měl možnost a šanci pokračovat v spolupráci externí formou s mým původním zaměstnavatelem společnosti Tauris, a.s., kterou vlastnil významný slovenský podnikatel Ladislav Sedmák st. a zároveň jsem získal první konzultační zakázku od společnosti Investefekt. Pozoruhodné na mé cestě v poradenství, řízení a podnikaní je snad mimo jiné osobní pracovní zkušenost s působením v různých rolích od pomocného dělníka až po generálního ředitele v organizacích působících v různých odvětvích, dále i mé 11 leté inženýrské a doktorské vysokoškolské studium vedle zaměstnání v oborech průmyslový management a inženýrství kvality produkce. Velmi mě obohatila spolupráce s experty a významnými osobnostmi, s kterými jsem společně rozvíjel znalosti a postupně objevoval a budoval svou vlastní soustavu řízení u svých zaměstnavatelů a klientů. Měl jsem také štěstí a možnost se jako autor a spoluautor podílet na vytvoření a vydaní zajímavých odborných publikací, mezi které patří Adaptivní organizace, Marketingová strategie podniku orientujícího se na TQEM a Strategický management.
D: V současnosti dlouhodobě pracujete na projektu vybudování poradenského konsorcia, které má pomáhat Vašim klientům pružně a rychle reagovat mimo jiné na právě probíhající celosvětové změny celého ekonomického systému. Co jsou to za změny a proč je potřebné jím věnovat pozornost?
AP: Jeden z nejcitovanějších českých ekonomů v zahraničí profesor Milan Zelený z Frodham University tvrdí, že se jedná o změnu, jako byla průmyslová revoluce. Teď je to s ohledem na souběžně probíhající digitální revoluci rychlejší. Pozornost změně celého ekonomického systému, tj. unikátnímu trendu je potřeba věnovat proto, že jsme už vyčerpali čtyři sektory – zemědělství, průmysl, služby, státní sektor – a nikam dál se už ekonomika transformovat nemůže. Na skutečnost, že digitální revoluce zabíjí pracovní místa, upozorňuje i celosvětově renomovaná analytická společnost Gartner Group, která působí v oblasti výzkumu a průzkumu podnikového trhu. Tady si dovoluji souhlasit s názorem profesora Milana Zeleného, že se budeme přeměňovat do lokální ekonomiky. Znamená to osamostatňování regiónů, lokální technologie, lokální výrobu, lokální samosprávu a zaměření se na vytváření, rozvíjení a vylaďování národních regionálních adaptivních organizací s mezinárodní působností. Snahy osamostatnit se jako to vidíme ve Skotsku, Katalánsku, severní Itálii, se začínají zrychlovat, což je přirozené, protože každý významný́ ekonomický pohyb vzniká́ v dané lokalitě̌, v regionu nebo na podniku – nikdy ne plošné̌, nikdy ne v průměru a nikdy ne všude. Tato inovační́ a katalyzační́ jádra hospodářského rozvoje je proto třeba podporovat, preferovat a posilovat, ne je oslabovat a neúměrné̌ zdaňovat. Pozornost je potřeba věnovat také spolupráci, aliancím a sítím malých a středních podnikatelů, které jsou předpokladem regionálního rozvoje a konkurenceschopnosti
D: Tvrdíte, že změny podmínek pro podnikání mohou vést k záhubě. Jak tedy získat schopnost, která nám umožní rychle reagovat na rychle měnící se podmínky podnikání?
AP: Charles Darwin už v roce 1859 poprvé uveřejnil svou evoluční teorii, založenou na přírodním výběru, tedy přežití a množení jedinců lépe přizpůsobených podmínkám, ve kterých žijí. Předložil množství důkazů, že rozmanitost života vznikla rozrůzňováním druhů ze společných předků. Věda již tedy dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. V současnosti už navíc od Darwina víme, že na organismech není nejdůležitější reprodukce a evoluce, ale jejich primární sebeprodukce. Organismy se od strojů liší tím, že nejsou konstruovány zevně člověkem (heteropoiesis), ale vyvíjejí se vnitřně, samovolně, autopoieticky. Stejně tak se instituce trhu a celá ekonomika chovají jako živý organismus, ne jako mrtvý stroj. Řešení pro získání schopností, které nám umožní rychle reagovat na měnící se podmínky podnikání, osobně proto vidím v budování, rozvoji a vylaďování národních regionálních adaptivních organizací fungujících jako živý systém s mezinárodní působností. Důvodem je skutečnost, že koncept adaptivní organizace analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a neredukovatelně se měnící turbulentní prostředí v transformujícím a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat.
D: Kde je v současnosti možné získat podrobnější informace o Vámi zmiňovaném konceptu adaptivní organizace a čím vlastně se adaptivní organizace vyznačuje?
AP: Tento rok (2015) byla vydaná moje kniha Adaptivní organizace, která byla připravena s ambicí pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky v podnikatelském prostředí. Inspirací pro psaní této knihy se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý,vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace,
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
- jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami adaptivní organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.
D: Vraťme se k Vašemu podnikatelskému konceptu. Na jaký unikátní přínos z Vámi poskytovaných služeb se mohou těšit Vaši klienti?
AP: Tento přínos ze služeb a řešení, které poskytuji, spatřuji v neustálém zvyšování hodnoty poskytované zákazníkům, která je o to vyšší, čím více vnímané přínosy transakce převyšují náklady na využívání mých služeb nebo držení dodávaných řešení. Z dlouhodobého hlediska se nechci vyrovnávat konkurenci, ale doplňovat jí, ne se jí přiblížit, ale odlišit a spolupracovat, ne se izolovat, ale stát se součástí. Mezi pozoruhodné služby a řešení, které se svými spolupracovníky a spolupracujícími partnery poskytuji, patří profesionální, laicky srozumitelné řešení problémů a specifický soubor přístupů, metodik a nástrojů mezi, které patří např. neakreditované AEPM podnikatelsko-znalostní vzdělávání, vlastní přístupy a koncepty jako (1) Budování a rozvoj adaptivní organizace, (2) Produkční a znalostní prostředí, (3) Zelená a adaptivní integrovaná správa nemovitostí a dále pak různá systémová adaptivní softwarová řešení, které nabízíme spolu s mými spolupracujícími partnery. Tyto specifické postupy, metodiky a nástroje umožňují realizovat strategické akce zaměřené na:
- budování, rozvoj a vylaďování adaptivní organizace,
- adaptivně strategické a manažerské řízení, koordinování a přizpůsobování,
- generování idejí podle preferencí a potřeb zákazníků souběžně s jinými akcemi,
- vyvažování a zhodnocování kapitálů podle produktů, procesů a zdrojů současně v reálném čase,
- mapování a optimalizování hodnotového toku,
Ze spolupráce se mnou a mými spolupracovníky získávají zákazníci schopnost získat nové a udržet stávající zákazníky a inovovat všechny činnosti, schopnost rychle reagovat na změny a kontinuálně přizpůsobovat svoje působení na trhu, schopnost získávat zdroje přidané hodnoty podporující lidi a procesy a zdravější návratnost kapitálu.
Mezi naše klíčové zkušenosti a schopnosti patří (1) Flexibilita s rozumem a lidskost; (2) Štíhle, baťovské, ekonomické, adaptivní a pozitivní myšlení; (3) Dlouhodobý reálný efekt; (4) Skutečné praktické a odborné znalosti postupů “Jak reagují na změny, motivují k odpovědnosti, měří, posuzují a zvyšují výkonnost nejlepší”; (5) Orientace na Váš úspěch; (6) Systémový přístup od identifikace problémů až k používání navrženého řešení; (7) Posouzení a sdílení znalosti nejen o životním cyklu výrobku; (8) Vyrovnávání výroby, vyvažování nákladů a kapitálu; (9) Vylaďování způsobilosti a vzdělávání s procesy a činnostmi podle příslušných rolí a odpovědností; (9) Monitoring webového obsahu; (10) Posouzení oprávněnosti a efektivnosti využívání SW licencí.
D: Co je obsahem neakreditovaného AEPM podnikatelsko-manažérského vzdělávání?
AP: Neakreditované flexibilní podnikatelské, manažérské a znalostní vzdělávání v adaptivním řízení podnikové výkonnosti (AEPM) pro službu veřejnosti je zaměřené na rozvoj adaptivního, štíhlého a pozitivního ekonomického myšlení umožňujícího budovat, rozvíjet vylaďovat adaptivní organizaci přes učení se přebírat odpovědnost a podnikat – a to podnikáním. Vzdělávací programy, které jsme vytvořili a neustále přizpůsobujeme podle potřeb a preferencí zákazníků, pozůstávají ze systému na sebe navazujících flexibilních workshopů včetně aktivit vedoucích k povýšení stávající úrovně dílčího zlepšování výkonnosti a procesů na kvalitativně vyšší úroveň permanentního cyklu adaptace výkonnosti na hlavní výzvy a příležitosti.
D: Je dnes ještě prostor na trhu pro realizaci Vašeho podnikatelského konceptu?
AP: Když chceme, aby bylo líp nejen úzké skupině lidí, ale také Vám, nám a generacím, které přijdou po nás tak určitě ano. Tradiční ekonomické a podnikatelské modely jsou přežité a z dlouhodobého hlediska neživotaschopné. Nejsou schopné přirozeným způsobem neustále generovat zdroje konkurenční výhody a neustále se přizpůsobovat novým požadavkům a preferencím zákazníků. Navíc v stávajících firmách nejsou lidé, kteří by měli volné kapacity a dokázali s nadhledem a odstupem navrhnout nebo zlepšovat a následně realizovat flexibilní systém řízení umožňující rychle reagovat na změny. Z kontrolérů se stali konsolidátoři, hlídači, dolovači a tabulkáři, což je nedostačující pro neustále smysluplné inovace. V mnohých případech už je firmy ani nepotřebují, protože uplatňují selfcontrolling. Ve firmách už nejsou ani manažéry, kteří vyžadují změny procesů podporující neustále zvyšování konkurenceschopnosti a neustále efektivní přizpůsobování se požadavkům a preferencím zákazníkům. Zaměstnanci jsou prostě zařazeni do procesů a škatulek, nemají dostatečné vlastní pravomoci a jsou zahlceni operativou. Tradiční manažerské systémy přebírané ze západu a dlouhodobě uplatňované i v našich podmínkách se postupně staly brzdou v rozvoji: centralizace, přísná hierarchie řízení, nedostatek experimentování apod..
Na trhu jsou však stále lidé, kteří přicházejí s novými nápady a hledající možnosti pro své nové uplatnění a realizaci svých vlastních myšlenek podle svých vlastních představ. Prostor na trhu je tedy velký, je to jen otázka změny myšlení lidí a vedle sdílení informací jejích zaměření se více i na spolupráci a sdílení prosperity zaměřené na podporu a rozvoj sebezaměstnávání a podnikatelství. V návaznosti na celosvětovou ekonomickou stagnaci a vyčerpání tradičních zdrojů vydělávání peněz se podnikatel jednoznačně stává profesí budoucnosti a je potřeba mu zajistit patřičnou odbornou podporu v adaptivním podnikovém řízení výkonosti a při tvorbě kultury tvořivosti a růstu. A to je oblast, na kterou se zaměřuji.
D: Mohu si Vaše služby a řešení dovolit využívat i začínající, malý a středně velký podnikatelé a menší a středné velké organizace?
My vytváříme, prodáváme a poskytujeme profesionální služby a řešení, které jsou laicky srozumitelné a dostupné tak, aby je mohl využívat každý čestně, poctivě a opravdově konající podnikatel či organizace. Svoji nabídku přizpůsobujeme požadavkům a preferencím zákazníků s cílem, aby byla naše spolupráce vzájemně výhodná. Zákazníci mohou využít například i jednorázovou zaváděcí manažérskou konzultaci, systém předplacených paušálů a výhodné ceny za jednodušší úkoly.
D: Můžete prozradit komu a jako jste už pomohli?
AP: Ze svých pracovních referencí mohu shrnout následující typy zákazníků, a jakým způsobem jsem se podílel na řešení jejich výzev:
- Malým a středním podnikatelům při plánování a zvyšování výkonnosti, budování, rozvoji a vylaďování adaptivní organizace.
- Velké potravinářské společnosti při budování, rozvoji a vylaďování adaptivní a trvale úspěšné společnosti, měření a zvyšování výkonnosti.
- Průmyslným podnikům s business plánováním, průmyslovým inženýrstvím, měřením a zvyšováním výkonnosti, APS řešením při mapování hodnotového toku, restrukturalizaci / prodeji a fúzích, při zlepšení systému údržby, oprav a správě aktiv.
- Telekomunikačním společnostem při budování, rozvoji a vylaďování adaptivní a trvale úspěšné společnosti, zlepšení řízení a zvýšení podnikové výkonnosti, restrukturalizaci / prodeji a fúzích, vyčlenění procesů / outsourcingu / integraci při akvizicích, APS řešením.
- Vodárenským společnostem s podporou při tvorbě flexibilní strategie podle jejích DNA, mapování a optimalizaci hodnotového toku, nastavení obchodních procesů a CRM, zlepšení motivačního systému a systému řízení opravárenských a údržbářských činností.
- Společnostem využivajícím a poskytujícím integrovaný facility management při nastavení, řízení a provozování těchto služeb.
D: Kdo je pro Vás při Vaši práci největší inspirací?
AP: Tomáš a Ján Antonín Baťa, Dominik Čipera, Hugo Vavrečka, Milan Zelený, Karel Čapek, Ján Amos Komenský, Ján Francisci Rimavský, Milan Rastislav Štefánik, Ivan Baťka, Štefan Kassay, Ivan Perlaki, Gary Cokins, Taicchii Ohno, Peter Drucker, W. Edwards Deming, Ladislav Sedmák st., Eugen Blasberg, Baťa Co., Toyota, Fosfa a samozřejmě příroda.