Co mají společné L. Čchuan-č. a T. a J. A. Baťa?
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 23.08.2015
Mark. M. Mcneilly ve své jedinečné knize „Mistr Sun & umění obchodu“ píše, že v 80. letech 20 století se Čína nacházela ve stadiu přerodu. Tehdejší vůdce Teng Siao-pching ji začal otevírat Západu. Řídil se svým vlastním rčením „Nestarejte se, jestli je kočka černá, nebo bílá – hlavně že chytá myši“ a začal měnit čínskou ekonomiku tím, že dal zelenou soukromému podnikání. Byl to čas velkých nadějí, ale také velké nejistoty, jestli se kapitalistický experiment povede.
V této době se dostal do popředí muž jménem Liou Čchuan-č. Jako vystudovaného inženýra ho v 60 letech spolu s dalšími intelektuály poslali na venkov, aby realizoval kulturní revoluci. V 80. letech se vrátil k práci inženýra a velice jej nadchly nové možnosti, jež se před Čínou otevíraly. Zároveň ho však frustroval nízký plat a hranice, které jej omezovaly při rozvíjení nových technologií v čínské akademii věd. Přijal tedy nabídku společnosti CAS vybudovat společný soukromý podnik, jenž by obchodně využil její technologii. Liou Čchuan-č založil firmu v roce 1984 s deseti dalšími zaměstnanci a s kapitálem 25 tisíc dolarů.
Na rozdíl od podnikatelů na Západě neměl Liou k dispozici tým zkušených obchodníků, o který by se mohl opřít. Ani on, ani žádný z jeho zaměstnanců nikdy nepracoval v soukromé společnosti, což platilo i o lidech, s nimiž v Číně jednal. Ačkoliv Teng Siao-pching přivedl Čínu na cestu směřující ke kapitalistické ekonomice, zákony a kultura podnikání se neustále rychle vyvíjely a vše se mohlo kdykoliv změnit. Bylo obtížené získat půjčku, najít dobré zaměstnance a dostat se ke zdrojům. Doba vyžadovala silné, ale inteligentní řešení.
První obchod, který Liou uzavřel, byla dohoda s IBM o instalaci počítačů v čínské akademii věd. Získané peníze použil k investicím do své společnosti. Podobně jako to dělali i T. a J. A. Baťa (Učili se hlavně v USA.) i on vyhledával a zaváděl nejlepší obchodní praktiky ze Západu, které by mohl ve své firmě zužitkovat, čímž ji učinil konkurenceschopnější. Aby se vyhnul kontrole ze strany státu, nepřijal žádné vládní dotace, jako to učinila většina ostatních společností. Chtěl mít osud firmy plně ve svých rukou.
Tomáš Baťa, Jan Antonín Baťa a pro západní zahraničí pak Tomáš Jan Baťa – Tomík patří k jedněm z největších podnikatelských občanů ČR. Podařilo se jim v rozmezí padesáti let vybudovat světovou organizaci, jež výrazně ovlivnila životní úroveň stovek tisíc lidí, se kterými se jim podařilo vybudovat adaptivní organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám, která měla přes 100 závodů na celém světě. Jednalo se o organizaci se strukturou budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé mající odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Statisíce zaměstnanců ukázalo světu organizaci hromadné výroby obuvi, jež byla v době jejich rozvoje nepřekonatelná. Je proto nepochopitelné, že z těchto zkušeností nečerpají vedoucí osobnosti v rodném státě T. a J. Bati, aby udržely a zvýšily prosperitu našeho hospodářství.
Liu stejně jako T. a J. Baťa pečoval také o své zaměstnance. V rychle se rozvíjející Číně bylo obtížné sehnat bydlení. Nejhůř na tom byli mladí lidé, kteří si chtěli založit rodinu (na trhu byli žádání kvůli pracovnímu nasazení a to proto, že se na nich nestihla podepsat stará státní ekonomika). Liou pro ně tedy stavěl byty. Založil také farmu, která pro jeho zaměstnance chovala vepře na maso, jež bylo tehdy nedostatkové. Když jeho společnost otevřela pobočku v Honkongu a ukázalo se, že zaměstnanci chodí staromódně oblékaní, dostali zvláštní příplatek na oblékání.
Liouova firma se rozrostla a proslavila se vynálezem počítačové karty, která umožňovala počítačům IBM lépe zvládat čínské znaky a Číňanům ulehčovala jejich ovládání. V zemi nebeského draka proslula společnost pod názvem Lian Siang (přibližně „představivost“); při výslovnosti však znělo Lian Siang trochu jako anglické „legenda“, a tak se pro ni ujal název Legend.
Za Liouova vedení a za vedení jeho nástupce Jang Jűan-Čchunga se nakonec stala značka Legend největším čínským výrobcem počítačů. Poté co si změnila jméno na Lenovo, koupila v roce 2005 počítačovou divizi IBM a stala se první velkou čínsko-západní společností s globálním dopadem.
Podnikatelé, manažéři, lídři by měli následovat Liouova a T. a J. A. Bati příkladu a o své zaměstnance se starat. Uvědomte si, že slovo „společnost“ pochází ze stejného základu jako „společník“. To znamená, že lídři nestojí nad zaměstnanci, ale jsou jejích společníky na cestě k úspěchu.
“Controllingový“ model řízení
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 16.10.2009 | Zdroj: Moderní řízení před úpravami
Globální fin
anční krize staví management a vlastníky firem před obtížná strategická rozhodnutí. Předpokladem jejích správnosti je získat včas podstatné informace v rovině technické, ale zejména i obchodní a finanční.
Model řízení jako odrazový můstek
Základním předpokladem pro správné strategické a taktické rozhodnutí v byznysu je za-jistit si všechny potřebné informace v nezkreslené a aktuální podobě. Pouze nápad pro úspěch nestačí. Kromě dobře zpracovaného podnikatelského plánu je nutné zajistit si zdroje pro jeho realizaci. Dobře fungující a kooperující manažerský tým složený z profesionálů napomáhá dosažení firemních cílů. Pro zajištění dobré komunikace a motivace manažerského týmu je třeba zvolit vhodný model řízení jako odrazový můstek pro manažerské rozhodování.
Technicko-hospodářsky rozbor jako podklad pro řízení
Před 20 lety v bývalém Československu v mnohých podnicích využívali k řízení a vyhodnocovaní plnění svých podnikatelských cílů tzv. technicko – hospodářské rozbory. Uvážíme-li, že se tehdy účtovalo na tzv. konta na kontovacích zařízeních, je ihned zřejmé, že největším problémem byla rychlost a cena zpracování potřebných informací a čas, kdy tyto informace obdrželo ve formě technicko – hospodářského rozboru vedení podniku.
Rychlost, průhlednost a přesnost jako konkurenční zbraň
Rychlos
t, průhlednost, přesnost se nástupem tržního hospodářství stává konkurenční zbraní intelektuálně a pragmaticky smýšlejících manažérů. Tito manažéři začínají obracet svou pozornost na posílení své výzbroje o systémy, které jim pomohou získávat správné informace ve správný čas. Obklopují se poradci, vytvářejí nové tzv. controllingové modely řízení a posilují lidské zdroje v oblasti tvorby různých reportů. Důraz kladou na způsob, jak se co bude dělat, tj. investují obrovské částky do informačních systémů, zaměstnávají velký počet lidí zabývající se reportingem a účtováním. Nárůst zaměstnanců – „tabulkářů“ je patrný v mateřských centrálách i dceřiných společnostech.
Model řízení pro budoucí záměry
Podniky, které jsou nebo chtějí být leadery ve svých oborech podnikání, musí nabízet jedinečná řešení a produkty (za přijatelné ceny), aby obstály před konkurencí. Tyto podniky obvykle uplatňují model řízení charakteristický následujícími zásadami controllingu: transparentnost, kontrolovatelnost, přehlednost, spravedlnost a včasnost. Využívají přitom důslednost, disciplínu, nadútvarové myšlení, nutnou dávku odvahy a riskování, originalitu, nasazení a nadhled. S těmito modely a postupy pracují profesionálové zbavující se stigmatu finančního, obchodního nebo personálního ředitele. Reportingu nevěnují příliš mnoho energie, smysl podnikání vidí jinde. Mimo „fast close“ (cíl mít rychlejší a lepší reporting) vyžadují změny procesů, které jsou vesměs pozitivní. Manažéři prosazující model řízení s předem vyjasněným účelem a s jeho adekvátním odůvodněním při prosazování změn a svých názoru v některých chvílích mohou reagovat i nepřiměřeně a pro ostatní nevysvětlitelně. Snaží se upozorňovat na nedostatky a dávají najevo svůj nesouhlas, pokud se jim něco nelíbí. Nemají v oblibě porady, kde je ovlivňují detaily a ztrácí se v nich výslední cíl. Při tvorbě a realizaci modelu řízení vycházejí z cílů na dané úrovni řízení. Monitorují hlavní rizika a veličiny, které souvisí s výsledkem. Nediskutují o již dříve rozhodnutých záležitostech a konstruktivně řídí rizika.
ZÁVĚR
Kdo chce uspět na trhu i v čase velké globální finanční krize, měl by přinést do byznysu něco nového a měl by být hnát silou a ambicí předběhnout ostatní konkurenty. Pokud pouze duplikuje činnost ostatních, je jeho šance na úspěch minimální, neboť bojuje proti konkurenci, která již na trhu své pevné místo obvykle má. Konkurenti obvykle bývají větší a mají již rozvinuté mezinárodní distribuční kanály i podporu zákazníků.
Rozhodne-li se někdo vstoupit na trh se svým řešením, v první fázi nepotřebuje mnoho klientů ani nejdražší a nejmodernější model a systém řízení. Stačí otevřít novou oblast trhu a stihnout vyrůst a vybudovat si stabilní zázemí dříve, než do této oblasti vnikne konkurence. K tomuto účelu potřebuje model řízení, který efektivně pomůže při realizaci jeho vize. A to je tajemství úspěchu. Stále platí, že dobrý nápad, vhodné načasování a selský rozum jsou největšími konkurenčními zbraněmi na trnité cestě od nápadu po úspěch.
TAURIS Siesta: Cesta k adaptivnosti
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 5.8.2015
V středoslovenském městečku s dlouhodobě nejvyšší nezaměstnanosti přesahující 30% vznikla v roce 1992 privatizací státního podniku Masný průmysl v Rimavské Sobotě akciová společnost TAURIS a za dobu své existence se přeměnila na moderní masokombinát, schopný působit na trzích EU. Její součástí od roku 1993 byla také společnost TAURIS Siesta, která zajišťovala maloobchodní a velkoobchodní prodej výrobků značky TAURIS. Mimo skutečnosti, že silnou stránkou společnosti TAURIS Siesta byl prodej plného sortimentu kvalitně opracovaného masa a širokého sortimentu řeznických specialit byla tato organizace velice pozoruhodná svou cestou k adaptivnosti a svou firemní rodinou kulturou založenou na důvěře. Šéfové a její zaměstnanci si neustále opakovali slova řeckého bankéře a právníka Demosthenese, který řekl: Ze všech kapitálu je v obchodě nejproduktivnější důvěra, a pokud to nevíte, nevíte nic.
Šéfové společnosti TAURIS Siesta se nikdy nehlásili do manažerských soutěží a žebříčků nejlepších společností. Přitom pomocí unikátní diverzifikace dostali firmu na správní cestu k adaptivnosti a mezi slovenskou špičku mezi národními maloobchodními a velkoobchodními prodejci s vlastními podnikovými prodejnami s nadregionální působnosti podle inspirace od Baťů.
Recept TAURIS Siesta na úspěch v podnikání měl několik unikátních ingrediencí: jednoduchý a vysoce kvalitní slovenský design prodejní pod značkou „Zlatý býk“, diverzifikace, neexistence hierarchizace a byrokrace, rychlý přenos informací, rychlé rozhodování, rychlá reakce na změny v okolí, více důvěry a méně intrik, rodinná kultura založená na nadšení a radosti z práce, inovace a kvalita prodávaných produktů a sortimentu tovarů, flexibilita, štíhlost a autonomní prodejní jednotky s dennodenním vyhodnocováním vytvořených hodnot a neustálé učení se. Součástí flexibilního systému řízení v TAURIS Siesta bylo vlastní výcvikové a školicí středisko zaměřené na rozvoj praktických zručnosti, pozitivního, štíhlého a ekonomického myšlení přes učení se přebírat odpovědnost a podnikat – spolupodnikáním při vedení autonomní prodejní jednotky.
Účelem našeho podnikání v TAURIS Siesta bylo inovační využívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka s cílem vydělávání peněz. Na cestě k adaptivnosti této organizace jsme nejdřív museli zavést pracovní postupy a sdělit je všem lidem ve firmě. Museli mít písemnou formu. Druhou podmínkou bylo definovat strukturu řízení. Na základě těchto dvou bodů každý člověk ve firmě věděl, co je jeho povinností. Tím, že se všechny procesy standardizovali, nedostali pracovníci možnost realizovat pracovní postup jiným způsobem, než bylo definováno. Možná si řekněte, že to odporuje zásadě, aby každý pracovník přicházel s novými nápady a zlepšoval tak procesy, opak je však pravdou. Inovace procesů a produktů musí být zabezpečena jiným způsobem. Jakmile totiž necháte podřízené, aby určovali způsob, jakým se bude daná práce vykonávat, vznikne chaos. Proto šéfové TAURIS Siesta trávili mnoho času v terénu při přímém rozšiřování obzoru nejen o konkurenci a zákaznících, ale také při analyzování trendů v lokalitách, kde měli umístěné své prodejní jednotky. Na prodejních jednotkách a přímo na místě, kde se prováděli pracovní činnosti, hledali spolu se svými spolupracovníky možnosti zlepšení procesů, produktů, cenotvorby, podpory prodeje a podmínek pro práci. Takto získané poznatky po pečlivém zvažování proč a také co zlepšovat i na základě diskusí na sezení obchodu a marketingu a prezídiu skupiny podniků TAURIS pomocí neustálého zlepšování a inovací implementovali do praxe s cílem být neustále jedinečný a tou správnou volbou pro zákazníka.
Každá firma tak jako TAURIS Siesta hledá svou vlastní konkurenční výhodu, díky které může přežít na trhu, upevňovat svou pozici a zajišťovat si budoucnost. Zdroje konkurenční výhody nejsou statické a mění se v čase. To, co fungovalo v minulosti, už v současnosti stačit nemusí. Proto je neustále hledání cesty k udržení konkurenceschopnosti jednou z nejdůležitějších činností podniku. Pokud se totiž podnik neustále nepřizpůsobuje vnějšímu okolí, tento smysl mu otupí. Potom je jen otázkou času, kdy ho konkurenti doběhnou a předeženou. A začít je zapotřebí u nalezení vlastního způsobu adaptivnosti,