Řízení organizací v éře špičkových technologií
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 27.6.2015
Svět se nezadržitelně mění, což dokazuje nejen skutečnost, že naše krásné ženské stvoření dokážou zdolávat náročné terény v lodičkách a tyto své výkony okamžitě sdílet například na sociálních sítích. Tím, že naše lidská společnost vytvořila miliony lidí, spojených sítěmi, kteří jsou bohužel ve velkém počte finančně vykořisťováni, avšak mají na dosah prstů veškerou lidskou inteligenci, informační společnost vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na její obavy o svou existenci proto začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií a celosvětové stagnace, zda firemní kultura jejích současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání a k tomu potřebují zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které jím tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání jejích služeb.
Pokrok v oblasti digitálních technologií
Mnoho obyvatelů na naši planetě Zem si už plně uvědomuje, že žijeme v době úžasného pokroku v oblasti digitálních technologií – jejichž podstatou je počítačový hardware, software nebo sítě. Erik Brynjolfsson a Andrew McAfee ve své knížce „Druhý věk strojů“ píší, že tyto technologie nejsou zbrusu nové; počítače se prodávají už více než půl století a časopis Time v roce 1982 označil počítač za „Stroj roku“. Parní stroj se celé generace musel vyvíjet, aby mohl pohánět průmyslovou revoluci a stejně tak i digitálním systémům nějakou dobu trvalo, než se zdokonalily. Největší pokrok ve vývoji a zdokonalení parného stroje učinil James Watt se svými kolegy v druhé polovině osmnáctého století. Před Wattem byly parní stroje velmi nevýkonné a využívaly pouze zhruba jedno procento energie uvolněné při pálení uhlí. Wattovy pozoruhodné úpravy mezi lety 1765 a 1776 efektivitu parného stroje téměř ztrojnásobily.
Přínos objevů Jamesa Watta si velice dobře uvědomoval také Tomáš Baťa, který napsal a řekl “ V Československé republice jest místo pro 13 miliónů milionářů. Toto moje tvrzení pozlobí jistě veliké množství lidí, protože jen málo lidí jest u nás tak bohatých, aby vlastnili milion. Není tu však žádný, kdo by jej vlastnit nechtěl. Jest v tom veliký prospěch pro náš život, že lze říci, že všichni lidé touží po bohatství, a veliký prospěch přinesla by tato moje práce, kdyby se mi povedlo přesvědčit všechny, že každému lze se dopracovati bohatství. Tvoření bohatství jest tím snadnější, čím více se vyvíjí lidská kultura. Nejvíce námahy nám ušetřil v tomto směru Watt, který první vynalezl způsob, jak lze vyráběti koláče bez práce, jak lze vykonávati práci bez fyzické dřiny, jak lze pomoci kousku černé hlíny (uhlí) vyrobiti bohatství, o jakém se lidstvu do té doby ani nesnilo. Ale od té doby přišlo na svět ještě mnoho jiných spasitelů. Jest to elektrika, telefon, železnice, auta, letadla a tisíce různých strojů a vynálezů. Všichni tito pomocníci jsou ochotní vykonati za nás i nejtěžší část naši práce, pomoci nám opatřit všechno, čeho náš život potřebuje, tedy to, co obecně zveme bohatstvím“.
Dnes jsme svědky další průlomové revoluce, kdy počítače a další technologie dělají pro naši duševní sílu – schopnost používat mozek k pochopení a formování světa kolem nás – totéž, co parní stroj a jeho následníci pro silu fyzickou. Počítače začali diagnostikovat choroby, naslouchat nám a mluvit za nás, psát kvalitní texty, zatímco se ve skladech a volantem začali objevovat kvalitní roboti, které není nutné téměř nijak řídit.
Při řízení podniků a organizace práce digitalizace už neznamená jen výměnu papíru za jeho digitální kopii, ale je to nový způsob řízení dat, zavedení elektronického zpracování dokumentů, biometrických znaků a data mining, kde lze jednak ušetřit náklady, ale také získat vyšší hodnotu z digitalizované sdílené informace nebo zdrojů. Z obchodního hlediska moderní podniky tedy mění svou strukturu, způsob organizace a řízení, aby si udržely svou konkurenceschopnost. A i proto vznikl také koncept digitálního podniku, který společnost IDC definuje: „Digitální podnik je ve své nejjednodušší formě proces transformace produktů, služeb, obchodních procesů a vztahů se zákazníky, partnery a zaměstnanci s cílem využít nové možnosti moderní technologie. V roce 2011 předpovídala IDC masivní strukturální posun v ICT – od éry ,2. platformy‘ klient/server a technologií založených na PC k ,3. platformě‘, která je vystavěná na základech mobilních, sociálních, velkoobjemových dat a na cloudu, jenž by podpořil velkou inovaci. Tento posun nyní zrychluje, a tak otevírá nové příležitosti na trhu a narušuje ty tradiční.“ Vývoj směrem k digitální ekonomice tedy skýtá enormní příležitosti, zároveň však přináší četná rizika, na která musí být podniky a lidé včas připraveny. To ukázal také průzkum ČNOPK „Průmysl 4.0 v České republice – aktuální stav, příležitosti a výzvy“ z letošního března. Požadavky zákazníků na individuální služby a individuální řešení staví podniky už dnes před nové výzvy. Tyto změny mají značný vliv na vnitřní strukturu podniků a i existenční problémy lidstva, které souvisí s tím, že digitalizace a celosvětová stagnace s sebou přináší palčivé problémy. Rapidně a postupující digitalizace přináší sebou také ekonomické potíže, což je způsobeno skutečností, že s rostoucím výkonem počítačů potřebují firmy méně pracovníků některých profesí. Jak technický pokrok postupuje vpřed a zvyšuje se neochota sdílet prosperitu, zanechá některé lidi, možná mnoho lidí, za sebou.
Stagnace se stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme také velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.
Jak řídit organizaci v éře špičkových technologií
Věda již dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. V éře špičkových technologií, celosvětové stagnace a rychle probíhajících změn je proto potřebné, aby organizace uměli a měli (1) schopnost získat nové, udržet stávající zákazníky a inovovat všechny činnosti; (2) schopnost rychle reagovat na změny a kontinuálně přizpůsobovat svoje působení na trhu; (3) schopnost získávat zdroje přidané hodnoty podporující lidi a procesy a zvýšit návratnost vloženého kapitálu. Získat, zlepšovat a vylaďovat tyto schopnosti umožňuje koncept adaptivní organizace, který analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepredikovatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat. Nejadaptivnější z těchto organizací už dávno velice dobře vědí, že technologie jsou hnací silou ekonomiky, budoucnost je v dronech, vertikálních farmách a 3D tisku. A právě proto je potřebné se zabývat více problémy, řešeními a jejích implementaci od A do Z při budování, rozvoji a vylaďování adaptivních organizací.
Inspirací pro budování, rozvoj a vylaďování adaptivních organizací se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý, vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, experta na problematiku adaptivních organizací, působícího v řízení podniků a poradenství a jeho spolupracovníků ta,:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
- jež se přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.
Systém řízení v adaptivní organizaci je fakticky systém řízení Baťa, který je jedineční a originální tím, že je založen na firemní kultuře zdola nahoru podporující inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení, ale také jako jediný na světe umožňuje sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky, ale také zákazníky a všemi občany v regionech a státech kde příslušná organizace jako např. Baťa působí. Velikán a největší propagátor SŘB na světě, ekonom a nejuznávanější a nejcitovanější česko – americký emeritní profesor, pán Milan Zelený říká, že jednotlivé rozměry se navzájem podmiňují a doplňují: tvoří soustavu řízení Baťa. Podle Milana Zeleného deset základních charakteristik SŘB lze shrnout následovně:
- Znalostní podnik, založený na dovednostech a umu zaměstnanců
- Autonomie dílen, sebezodpovědnost a podíl na zisku zaměstnanci
- Globální pojetí trhů ze silné místní a regionální báze
- Informační pojetí řízení a využití podpůrných technologií
- Integrované sítě dodavatelů a zákazníků
- Vysoké etické a mravní hodnoty podnikání
- Nepřetržitá tvorba, přejímání a rozšiřování znalostí
- Nejvyšší (světová) kvalita procesů výroby, vyrobků a služeb
- Strategie “dravé” inovace, originality a tvůrčí práce
- Obecný zájem sociální “službou veřejnosti”
SŘB je tedy základním kamenem, hlavním dědictvím a nejcennějším vývozním artiklem České republiky – předpokladem českého stylu řízení a jeho renezance. SŘB je soustavou živou, stále se modernizující, adaptující a rozšiřující. Je kompasem a pevným bodem v chaotických záplavách turbulentní změny. SŘB poskytuje řád a referenční bod všemu tomu neumělému a nezažitému opisování cizích teorií a praktik, osvobozuje nás od polovičatosti, povrchnosti a zmatenosti v myšlení a praxi bez kořenů, tradic a kritérií světového vyniknutí.
Nebýt geniem není selháním, nedostatkem či neúspěchem jedince. Nevidět však, či nerozpoznat genia je hříchem – jehož potrestáním jsou postiženi všichni.
Podnik založený na SŘB funguje jako živý organismus, ne jako tradiční hierarchický stroj. Jejím základem je provázanost rozměrů „10 S“:
Tomík J. Baťa při hodnocení jednoho z nejúžasnějších knižních skvostů Milana Zeleného „Cesty k úspěchu“ v roce 2004 napsal, že baťovská soustava řízení je založena na principech a hodnotách, které jsou trvalé, vyzkoušené a pro dosažení individuálního či podnikového úspěchu neocenitelné. Žijeme však v nové době. Žijeme ve světě globálních trhů, telekomunikací, moderních technologií a inovací. Pro tuto dobu a pro úspěšný život v ní se musíme i v České republice naučit pracovat nejen rukama, ale také používat hlav. Skloubení “zlatých českých ručiček” se “zlatými českými hlavičkami” nebude snadné, ani rychlé, ale v každém případě to bude proces vzrušující, žádoucí a pro úspěch naší země důležitý. S odstupem 11 let od napsání těchto úžasných slov, kdy se profesi budoucnosti stává podnikatel, se plně potvrzuje jedinečnost a originalita SŘB. Žádný jiný systém řízení totiž nedokáže sdílet prosperitu pomoci unikátní kultury zdola nahoru podporující tvořivost, myšlení a spolupráci.
Nakupovat draze a prodávat levně je nenormální!
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 11.7.2015
Šamani, spekulanti, podvodníci a jiní podnikavci mohou vydělat velké peníze; ty z nich však neudělají podnikatele, natož úspěšné – a nikdy ne nové Bati. Úspěšný podnikatel – tedy ne spekulant či spotřebitel – je vlastně tvůrcem svého nového světa, jež odráží jeho vnitřní vidiny a představy. Podle Emersona ho vytváří lepší kukuřicí, lepší pastičkou na myši – lepšími produkty a službami, které řeší problémy lidí a zlepšují jejich život. Lidé, kteří ubírají hodnotu druhým, aby přidali hodnotu sobě, nepovažujeme za podnikatele, bez ohledu na zisky. Vychované, vycepované a odvážné národní podnikatele s mezinárodní působností anebo aspoň talenty schopné budovat a rozvíjet adaptivní organizace je potřebné velice pečlivě vyhledávat i pohledem ze specifického schodiště do velké dálky nebo je vychovávat na skutečných podnikatelských univerzitách, protože jinak budeme mít stále více a více nezaměstnaných, nezámožných a závislých lidí. A to není dobré!
Nakupovat levně a prodávat draze je logické
Spekulant levně nakupuje, aby draze prodal. Tak prosté to je, že se tato definice může vztáhnout na všechny z nás. My všichni chceme levně nakoupit a draze prodat, chceme svůj prospěch. V práci, v lásce, v zážitcích, ve svém vzdělání.
Základním přínosem každé spekulace, který uvádí každá ekonomická učebnice, je snižování rizika v čase nebo místě. Co to znamená?
Nejtypičtější ukázkou spekulace je spekulace s úrodou. Při podzimní sklizni je ječmene dost a jeho ceny nízké. Na začátku léta zase nedostatek – čeká se na další úrodu, ceny na trhu letí vzhůru. Spekulant tedy nakupuje ječmen na podzim (odčerpává jeho zásoby a tlačí nízké podzimní cenu nahoru), aby jej pustil na trh v létě (tehdy zvyšuje jeho množství na trhu a tím poněkud snižuje vysokou letní cenu).
Před několika sty lety tito obchodníci skutečně nakupovali pytle obilí, skladovali je ve svých stodolách a pak je vozili na trh. Dnes je celý proces tak automatizovaný, že spekulant nevidí ani zrno, budoucí úrodu kupuje a prodává papírově (dnes už jen elektronickým převodem). Toto je velmi zjednodušený příklad vyrovnávání cen v čase, které má pozitivní dopad pro všechny členy systému – zemědělce, obchodníky, zpracovatele potravin i jejich spotřebitele.
Základním nástrojem spekulantů jsou informace a vítězí ten, kdo je má lepší nebo v nich umí lépe číst. Úroda je pokaždé jiná, vliv na její velikost má počasí a další desítky faktorů, spekuluje se na cenu nevytěžených surovin nebo cenu budoucích akcií, spekuluje se na výrobky, kariéry umělců a tisíc jiných věcí. Ceny létají vzhůru či padají dolů podle toho, jakou lidská mysl očekává vzácnost dané komodity a je to podle některých z nás tak dobře i pro toho posledního spotřebitele.
Profesor Milan Zelený a jeho spolupracovníci říkají, že zisk lze sice realizovat tím, že koupím levně a prodám draze využitím neinformovanosti zákazníka anebo místních nedostatků. Nemusím nic vyrobit, ani žádnou službu poskytnout. I když takové „zisky“ mohou být podstatné a v rozvojových zemích i astronomické, nemají tyto činnosti nic společného s podnikáním, ale spíše se středověkým handlem či tureckým smlouváním. Jejich praktikanti jistě nepotřebují podnikatelské ani jiné univerzity, protože prostě nepotřebují znalosti a stačí jim informace.
Nakupovat draze a prodávat levně je nenormální
Nakupovat draze a prodávat levně je podle většiny z nás nenormální. Když se ale Bati lidé ptali, v čem tkvějí jeho úspěchy, prohlašoval: “Nakupuji draho, prodávám lacino!” Tím chtěl říci, že vyrábí z dobrých surovin co nejlevněji. Že podporuje tvrdou a poctivou práci. Továrnu vybuduje na nekvalitních, ale laciných pozemcích, zkultivuje je a dává příležitost k zaměstnání mnoha lidem v prostoru Zlína. Nový svět Baťa, nesen vlnou modernizace a vírou ve svůj instinkt, usiloval změnit rovnou celého člověka. “Mým cílem nebylo vybudovat firmu. Potřeboval jsem vychovat lidi, kteří budou dobře sloužit zákazníkům. Teprve s nimi jsem mohl vybudovat firmu.” S novými lidmi chtěl budovat nový svět. Proto jim mohl v poslední vůli vzkázat: “Byla to touha tvořit, poskytnouti stále a stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům, tak zákazníkům poskytoval. Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecnu, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně. ” Tomáš Baťa zasvětil celý svůj život službě člověku. Byl přesvědčen, že chceme-li vybudovat velké dílo, musíme nejprve vybudovat velkého člověka. Protože továrna je – jak říkal – jenom hromada cihel a železa. Život jí dávají lidé… Měl svůj systém výchovy mladých lidí. Připravoval své zaměstnance pro život, nejen pro práci v továrně. Vždy spojoval teoretickou výuku s praxí. Učil a snažil se vychovávat. U Bati se mladí lidé naučili, jak se mají chovat, jak hospodařit se získanými prostředky či jak si plánovat životní dráhu.
Svobodný a regulovaný trh
Dobře informovaný čtenář velice dobře ví, že za slovo spekulace lze dosadit jiné slovo, totiž – volný trh. Obojí jsou totiž jedním a tím samým, protože zásadní podmínkou, aby to celé fungovalo a prospívalo, je svoboda. Volnost nabízet, nakupovat a prodávat bez omezení a strachu. Jakékoliv omezení – byť je zaváděno ze sebelepších úmyslů – může mít pozitiva jen nepatrné a krátkodobé. Jenže takzvaný „volný trh“, kde si každý dělá, co chce, a Petr obírá Pavla, dokonale propadl a s ním i monetarismus a makroekonomický keynesianismus. Milan Zelený a jeho spolupracovníci upozorňují, že příliš mnoho „ismů“ ovládlo svět, i přesto, že se hrubě neosvědčily. Za jediné východisko je proto možné považovat obnovu svobodného trhu, tj. trhu regulovaného tak, aby se jedna strana obchodní transakce nemohla obohacovat na úkor strany druhé. Tak jako je nutné regulovat trhy s potravinami (aby do nich nebyly míchány jedy), zdravím (aby kvalita služby nebyla obětována její kvantitě) a veřejnou bezpečností (aby se stavitelé chovali jako zodpovědní profesionálové a ne zkorumpovaní „agenti s teplou vodou“). Tak je třeba regulovat i trhy finanční, aby vám někdo nepodstrčil například hypotéku, pojistku nebo půjčku, které nemůžete splácet. Na volném trhu není spotřebitel svobodný před lží, klamem, desinformací a prostým podvodem. Volný trh není trhem svobodným, tak jako „ring volný“ není totéž jako profesionální měření sil podle spolehlivých pravidel bez finančního „dopingu“. Svobodný trh je tedy regulovaný k ochraně výhod obou stran svobodné, nevynucené transakce.
Budoucnost českých a slovenských podniků a podnikatelů
Šéf ČNB Miroslav Singer v rozhovoru zveřejněného na idnes 11. července 2015 říká „Německo je pro nás nejistota, mělo by víc růst“. Proč to říká, když podle pečlivého sledování médií ze dne na den je Německo motorem Evropy, že ekonomika roste a tak dále? Není a nebylo potřebné se už daleko dřív dívat na vše třeba od roku 1970? Protože například podle Milana Zeleného teprve v tom dlouhodobém pohledu zpátky je vidět ten pád. To není přímka. Nelze ukazovat jen na ty náskoky nahoru a vyřvávat, že Německo je motorem Evropy. To není pravda. To je chybné. Navíc si musíme uvědomit, že i když jsme malá ekonomika, jsme přitom ekonomikou uzavřenou místnímu podnikání (národním malým a středním podnikům), neautonomní, závislou a odvozenou (outsourcing), zvláště od ekonomiky německé. Když Něměcko kýchne, ČR dostane zápal plic. Navíc jsme ekonomika neexportní, tj. „vyvážíme“ převážně kontrahované služby (jako montáže a skladování) a součástky, ne konečné výrobky. Většina ekonomiky nám nepatří.
Stagnace se bohužel stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme tedy velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.
Českým a slovenským podnikům a podnikatelům nezůstává jiné jako budovat a rozvíjet adaptivní organizace a učit se z podnikatelského odkazu Tomáše a Jána Bati: služba veřejnosti, uspokojení zákazníka, spoluvlastnictví, spolupodílnictví, spolupráce…… Česko-slovenský region by měl více spolupracovat, propojovat svá hospodářství, spolupracovat ve vzdělávání a podpoře národního a mezinárodního podnikatelství prostřednictvím zakládání a rozvíjení podnikatelských univerzit.
Povzbudivé je, že si už podniky otevírají své vlastní univerzity. Taky to je důvod proč Milan Zelený založil v Česku nadaci ZET, která je má propojit do sítí. Aby si mohly pomáhat, aby tu mohl vzniknout celý systém a technologická centra, kde by mohli výchovu k podnikání sdílet. Mělo by to probíhat paralelně nebo i autonomně na státní moci. Českých a slovenských podniků, které tohle dělají a jsou schopné, je ale zatím poměrně málo, tak 40 až 50. Naděje tady je a budoucnost nás může podle Milana Zeleného překvapit mile nebo nás překvapí tím, že se všichni vzdáme zahraničním firmám, politici se jím podřídí a budeme takovou Guatemalou.
Hnúšťan Adrián Podskľan vydáva už tretiu odbornú publikáciu
Autor: Ján Košturiak | Datum: 30.04.2015 | Zdroj: Echoviny
Adrián Podskľan, ktorý prežil mladosť v Hnúšti je expertom na adaptivné organizácie a management, pôsobí v Prahe. V súčasnosti vydal už svoju tretiu publikáciu s názvom Adaptivní organizace.
Od Baťu po Jobsa na ceste k firemnej dlhovekosti
Adrián Podskľan, rodák z Brezna, vyrastajúci a v minulosti dlhodobo žijúci a pôsobiaci v mestečku Hnúšťa so svojim tímom pripravili knihu s názvom Adaptívna organizácia s ambíciou pomôcť podnikom rýchlo a pružne reagovať na meniace sa podmienky v podnikateľskom prostredí. V siedmych kapitolách hľadajú odpovede na otázky:
1. Prečo adaptívna organizácia?
2. Ako nájsť cestu k adaptívnosti?
3. Ako myslieť na ceste k adaptivite?
5. Ako ešte zlepšiť systém riadenia?
6. Ako vytvoriť organizáciu fungujúcu ako živý systém?
7. Aké sú prínosy adaptívnej organizácie?
Kniha je písaná stručne, živým a zrozumiteľným jazykom, s množstvom praktických a užitočných poznámok. V úvodnej časti sú stručne charakterizované adaptívne prvky firiem Baťa, Toyota, BMW, Ikea a Apple a ďalej autori rozoberajú 12 zásadných bariér budovania úspešnej organizácie. Pri ich čítaní bude mnohým manažérom smutno, pretože ešte stále niektoré podniky tieto “prvky neúspešnosti” úspešne budujú. Práve v tomto je kniha zaujímavá, pretože prekonáva mnohé tradičné pohľady na organizáciu podniku, ktoré už nestačia – centralizácia, hierarchie, nedostatok experimentovania, pevné hranice, nedostatok účelu a pod.
Veľmi blízke mi je myslenie v modeloch ZIPF, Lean Canvas (Ash Maurya) a evolučných fázach organizácie podniku podľa Milana Zeleného, ktoré autori rozvíjajú. Práve poslednou, budúcou, fázou je adaptívna organizácia, ktorá sa rýchlo prispôsobuje okoliu a má vlastnosti antikrehkosti – t.j. nielen pružne odoláva turbulentným zmenám a šokom z okolia, ale tieto turbulencie ju posilňujú a zlepšujú jej konkurenčné schopnosti.
Kniha prináša veľa užitočných organizačných a ekonomických nástrojov na rozvoj agility a adaptívnej organizácie, ktoré popisujú veľmi zrozumiteľne a logicky. Nikomu nevnucujú “najlepšie praktiky,” ale predkladajú moderné prístupy tak, aby si z nich mohol čitateľ vybrať tie, ktoré sú pre neho vhodné a adaptovať ich do svoje vlastnej sústavy riadenia. Kniha nejde do detailov, ale poskytuje široký prehľad literatúry a odkazov na internete, sumarizuje, zovšeobecňuje. Nevnucuje „zaručené“ postupy, ale dáva čitateľovi na výber objavovať svoju vlastnú cestu.
Na 175 stranách nájde čitateľ množstvo nových poznatkov, ktoré sú podávané so zameraním na ich využitie v podnikateľskej praxi. V záplave mnohých kníh o „najlepších praktikách“ a „zaručených tipoch na úspech“ prináša táto kniha užitočnú hodnotu pre všetkých, ktorí chcú prežiť v novom svete podnikania. Dalo by sa o nej písať ešte veľa, ale nechcem čitateľov obrať o objavovanie nových príležitostí a inšpirácii, na ktoré sa v siedmych kapitolách knihy Adaptívna organizácia môžu tešiť.
Ján Košturiak, autor recenzie robí poradcu, trénera a kouča v oblasti inovácií, strategického manažmentu, organizácie podniku a priemyselného inžinierstva.
Adrián Podskľan týmto počinom vydáva už tretiu publikáciu. Od roku 1991 pôsobí v riadení podnikov a poradenstve.
Vyštudoval Slovenskú technickú univerzitu v Bratislave v odbore priemyslový management a inženierstvo kvality produkcie, kde získal i doktorát. Je autorom a spoluautorom viac ako 50 článkov a knižných publikácií Strategický management a Marketingová strategie podniku orientujícího se na TQEM.
Absolvoval stáže v AIR Fertigung GmbH v Nemecku, na Moskovskom energetickom inštitúte v Rusku a v spoločnosti Slovnaft, a.s. na Slovensku. Spolupracoval s guru performance managementu Gary Cokinsem, vysokými školami a inštitúciami pri riešení rôznych úloh a grantových výskumných projektov.
Strategické rozhodnutí v IT businessu
Autor: Adrián Podskľan | Datum: 13.07.2007 | Zdroj: Moderní řízení
Množství dobrých nápadů s vynikající technickou argumentací v IT businessu staví management a vlastníky IT společnosti před obtížná rozhodnutí.
Běžná technická argumentace pro strategické rozhodnutí v IT businessu už nestačí. Je nutno ji doložit i v rovinách obchodní, finanční a celkových přínosů pro všechny zainteresované strany.
PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR JAKO ODRAZOVÝ MŮSTEK
Pro správné strategické rozhodnutí v IT businessu je zapotřebí mít minimálně správné informace ve správný čas. Pouze nápad pro úspěch nestačí. Základem je dobře zpracovaný podnikatelský záměr (feasibility study), který by měl obsahovat vývoj nápadu – nabízeného produktu, resp. obchodního záměru – alespoň na rok dopředu. Neměl by být ovlivněn tím, že chceme podnikat s nově identifikovanou příležitostí, ale měl by být nezaujatý.
Při vzniku nového nápadu pro podnikatelský záměr v IT je třeba vždy myslet na hrozící rizika a nespoléhat se, že všechno půjde hladce a potrvá to věčně. Proto by měl mít předkladatel nového podnikatelského záměru dostatek vnitřních sil/motivaci pro dosažení cíle a překonávání vznikajících překážek. Hned na začátku by si měl uvědomit, zda takový potenciál v sobě má, zda je schopen objevovat stále nové věci a čelit novým výzvám. Samotný tvůrce a realizátor nového byznys nápadu patří k největším rizikovým faktorům, neboť ty nakonec rozhodnou “zda” zavedená strategie bude úspěšná, nebo zda vše skončí v rukou likvidátora.
Největším rizikem při rozvoji nových nápadů je právě rozhodnutí o jejich realizaci a o volbě dané oblasti podnikání. Vše je nutné analyzovat ze všech stran, nejen z té, která se líbí. Proto je dobré mít definovanou co největší řadu obchodních příležitostí, tzv. studii příležitostí (oportunity study), o kterých lze v této etapě uvažovat jako o potenciálně ekonomicky výnosných.
V IT businessu pak lze určit bonitu obchodních příležitostí jak z hlediska kvantitativních, tak kvalitativních dopadů (vhodné je i používaní měkkých a tvrdých metrik). Je třeba vymezit reálné možnosti investování do rozvoje příležitostí dříve, než jsou některé z nich určeny pro podrobnější a tedy nákladnější zpracování v podobě předběžného podnikatelského záměru(pre-feasibility study). Výstupem je první selektovaný soubor obchodních příležitostí. Důvodem k vyřazení projektů již v této fázi přípravy může být jeho vysoké riziko či evidentně nízká ziskovost, obvykle také přílišná kapitálová náročnost. Tento dokument zatím obsahuje pouze ty nejpodstatnější informace a odhady získané bez výrazné analytické práce.
Předběžný podnikatelský záměr (pre-feasibility study) je jakýmsi mezistupněm mezi zásadním rozhodovacím dokumentem (feasibility study) a zmíněnou studií příležitostí (oportunity study).
Strukturou uvedených informací se de facto neliší od studie proveditelnosti. Rozdíl spočívá v podrobnosti a přesnosti zpracování. Obsah této studie se tedy týká strategie projektu, technického a technologického řešení, marketingového pojetí, životního cyklu produktů, resp. podnikatelského záměru, jakož i výzkumu a vývoje, personálního a organizačního uspořádaní se zhodnocením klíčových rizik projektu. Všechna tato často variantní řešení a jejich ekonomické dopady jsou tu již na hrubé úrovni podrobnosti kvantifikovány do podoby finančních toků. Na základě této studie by se měly zainteresované zájmové skupiny rozhodnout, zda uvolní další finanční a jiné zdroje na dopracování detailní studie proveditelnosti, či naopak, zda přípravné práce na projektu zastaví.
Hodnotící zpráva (appraisal report) je název pro dokument, který hodnotí podnikatelský záměr/projekt na základě různých finančních ukazatelů a zároveň do hodnocení často zahrnuje posouzení finančního zdraví investora (realizátora projektu). Metodika je obvykle definována jejím uživatelem a proto se může subjekt od subjektu lišit. Podnikatelský záměr, finanční analýza a finanční plán investora – to jsou základní kameny pro zpracování hodnotící zprávy.
KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU PŘEDKLÁDANÉHO PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU V IT
Ve většině případů k nim v současné době a z obchodního hlediska patří: 1. reference, 2. vztahy se zákazníky, lobby, orientace na potřeby zákazníka, 3. dispozice technického řešení a dlouhodobý vývoj produktů, 4. cena, 5. kvalita obchodní nabídky. Tohle všechno bychom měli najít v dobře zpracovaném podnikatelském záměru.
Je známo, že v IT businessu obecné zadání k ničemu nevede. Velké množství projektů totiž v minulosti skončilo nespokojeností zákazníků právě kvůli nepřesným zadáním. Proto už při formulaci podnikatelského záměru je velice důležité zaměřit se na potřeby zákazníků. S tím souvisí i nutnost rychle získávat reference.
Chceme-li uspět i v zahraničí, měli bychom v podnikatelském záměru doložit minimálně jednu mezinárodní referenci.
Jak ale získat reference už při předložení podnikatelského záměru a navázat dobré vztahy se zákazníky? Odpověď je jednoduchá. Svoje zkušenosti doložte pilotními projekty. Už při předkládaní podnikatelského záměru je důležité doložit, že už z tohoto záměru mohou zákazníci získat nové poznatky. Je to důkaz, že koncepce vašeho řešení zahrnuje takové dovednosti a přístupy, které se vztahují k řešení problému obou stran a usnadňují spoluvytváření jedinečných osobních zkušeností.
ZÁVĚR
Kdo chce dělat něco nového v IT byznysu a mít v tom úspěch, musí předběhnout ostatní na trhu. Pokud dělá pouze to, co druzí, nemůže uspět, protože musí bojovat proti konkurenci, která již má své místo na trhu. Navíc jsou konkurenti obvykle větší, mají již rozvinuté mezinárodní distribuční kanály i podporu zákazníků.
V první fázi ani nepotřebujete mít mnoho klientů. Stačí otevřít novou oblast trhu a stihnout vyrůst dřív, než se do ní vrhne konkurence. A to je tajemství úspěchu některých podnikatelských záměrů v IT byznysu. Čas je jednou z největších konkurenčních zbraní na trnité cestě od nápadu k úspěchu.